Wie agiles Mindset vom Management gelebt werden muss – Teil 1

Um agile Methoden nachhaltig und erfolgreich zu implementieren, bedarf es eines Mindset-Changes auf allen Ebenen des Unternehmens. Denn erst ein gutes, unterstützendes Management kann den „Wertschöpfungsstrom des Unternehmens wieder zum Fließen bringen“, indem es seine Mitarbeiter befähigt, Werte und kreativen Raum zu schaffen. In dieser Blogreihe beschreibt Alexander Koschke sukzessiv, wie supportive Management und agile Mindset gelingen kann und welche Hintergründe und Zusammenhänge der „7 Prinzipien für die Agilisierung des Projektmanagements“ beachtet werden sollten.

Teil 1 – Agiles Mindset und die 7 Prinzipien

Viele Unternehmen fragen sich, warum ihre agilen Initiativen nicht funktionieren. „Die Methoden halten einfach nicht was sie versprechen…“ beschweren sich viele Manager. „Es liegt an der mangelnden Unterstützung des Managements“, behaupten die meisten Teams. Wenn man die Initiativen, die nicht funktionieren genauer betrachtet, stellt man fest, dass ganz oft, die im Whitepaper: „Wie verändert der Trend der Agilität das Projektmanagement“ vorgestellten Prinzipien nicht oder nur teilweise umgesetzt wurden. Denn Agilität wird nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn sie zu einem echten agile Mindset auf allen Ebenen führt. Anhand der 7 Prinzipien von Tiba lässt sich das sehr schön nachvollziehen.

Die sieben Prinzipien für die „Agilisierung des Projektmanagements“

Prinzip 3

 

 

 

 

 

 

 

  1. Freiwilligkeit
  2. Geschützter Rahmen
  3. Echtes Team
  4. Supportive Management
  5. Iterate to WOW
  6. Kundennutzen
  7. Übergreifende Abstimmung

Das agile Mindset und der Fluss der Wertschöpfung

Der Querbalken der 7 Prinzipien steht für den natürlichen (Energie-) Fluss (oder das Potential) der Wertschöpfung. Mit Wertschöpfung ist hier gemeint, dass unter dem Einsatz von individuellen Fähigkeiten, im Team, Bedürfnisse für Kunden befriedigt werden. Wenn der Kunde große und dringende Bedürfnisse hat und unser Team genau die richtigen Fähigkeiten, um diese Bedürfnisse zu befriedigen, entsteht eine große Wertschöpfung und der (Energie-) Fluss fließt stark von links nach rechts. Wenn wichtige Fähigkeiten nicht vorhanden sind, das Team nicht funktioniert oder der Kunde falsch verstanden wird, entsteht keine Wertschöpfung, d.h. der Fluss fließt nicht. Mit Hilfe der fünf Prinzipien auf dem Querbalken versuchen wir für einen optimalen Fluss, d.h. eine optimale Wertschöpfung zu sorgen.

Prinzip 3

 

 

 

 

Ganz links steht das Prinzip der Freiwilligkeit (Prinzip 1). Dadurch soll sichergestellt werden, dass die Beteiligten ihre Fähigkeiten auch gerne einsetzen und aus Einsicht handeln. Erfahrungsgemäß macht es einen großen Unterschied, ob jemand mit Leidenschaft seine Fähigkeiten einbringt, weil er das „Wozu“ verstanden hat oder ob er einfach nur „seinen Job“ macht oder sich sogar dazu gezwungen fühlt (Quelle: Simon Sinek). Menschen haben eine Tendenz, die Dinge freiwillig zu tun, die sie gut können und meist auch noch die, wo sie in gewisser Weise einzigartig sind. Zu Geben und unsere Fähigkeiten in den Dienst der Gesellschaft zu stellen ist unter der Voraussetzung der Freiwilligkeit unser ureigenes Bedürfnis. Wir fühlen uns gut dabei und sind deshalb sogar bereit in gewisser Weise dafür Entbehrungen in Kauf zu nehmen (vgl. Whitepaper zu PM 4.0: Passion = „Willingness to suffer“). Dieser Drang beizutragen und Gutes zu tun, ist die wichtigste Voraussetzung für Selbstorganisation. Das funktioniert allerdings nur, wenn auch die weiteren Prinzipien erfüllt sind.

Der Geschützte Rahmen (Prinzip 2) ist die Voraussetzung, dass wir kreativ und empathisch komplexe Aufgabenstellungen lösen können. Unter Stress verlieren wir bis zu 90% unseres Gehirnpotentials (vgl. Whitepaper „Shaping the future“) und können dadurch nicht mehr ganzheitlich denken. So wie sich eine Koralle unter Wasser bei Gefahr blitzschnell zusammenzieht, scheint sich auch im Gehirn unter Stress alle Kreativität und Empathie zusammenzuziehen. Was bleibt ist der bekannte „Fight or Flight-Mode“, in dem zwar Dienst nach Vorschrift gerade noch funktioniert, aber in dem es uns unmöglich ist mit Komplexität umzugehen. Ein geschützter Rahmen, egal ob er durch separate physische Räume, ein fest zugesagtes Budget, eine eigene Rolle im Projekt oder nur durch den Einsatz von mehr Mindfulness sichergestellt wird, ermöglicht uns gemeinsam mit der Freiwilligkeit, auch in anspruchsvollen Situationen empathisch, kreativ und gelassen zu bleiben, und dadurch optimal produktiv zu sein.

Jeder der schon einmal in einem echten Team (Prinzip 3) gearbeitet hat weiß, wie beflügelnd und bereichernd es sein kann, mit anderen begeisterten Menschen in einem geschützten Rahmen an einer Aufgabe zu arbeiten. Hier ist 1 + 1 nicht nur 2 (die Summe seiner Teile) oder 3 (mehr als die Summe seiner Teile), sondern durch gegenseitiges Verständnis, gegenseitige Inspiration und Kreativität kann es sogar 11 (eine ganz andere Dimension) werden. Auf der anderen Seite können uns Grabenkämpfe, konfliktäre Ziele oder Störenfriede den Spaß an der Arbeit auch verderben, sodass wir am Ende weniger schaffen als jeder Einzelne für sich (1 + 1 < 2). D.h. je reifer unser Team ist, desto mehr erhöht sich unsere Produktivität.

Auf der anderen Seite arbeiten wir natürlich nicht nur zum Spaß, sondern um die Bedürfnisse unserer Kunden zu erfüllen. Dazu braucht es direkten Kundenkontakt, um neben den Anforderungen auch den wirklichen Kundennutzen (Prinzip 6) zu identifizieren. Oft ist das was der Kunde will, gar nicht das, was er wirklich braucht. Was es da braucht ist echtes Zuhören und empathisch zu versuchen, zwischen den Zeilen zu lesen. Wer zu schnell das umsetzt, was der Kunde als Erstes sagt, wird viel Potential verschenken.

Eine wirksame Möglichkeit herauszufinden, ob das Kundenbedürfnis tatsächlich getroffen ist, ist nach dem Wow-Effekt zu suchen und so lange in Schleifen zu iterieren, bis der Kunde begeistert ist (Iterate to Wow (Prinzip 5)). Gleichzeitig verhindern wir durch regelmäßiges Kundenfeedback, dass das Team im geschützten Rahmen zu lange „vor sich hin“ entwickelt und typisches „Overengineering“ (120% Qualität) oder „Gold Plating“ (Zusatzaufwand, der dem Kunden keinen Nutzen bietet) betreibt.

Wenn diese 5 Prinzipien gelebt werden, funktioniert der Fluss meist automatisch, da alle Beteiligten intrinsisch motiviert sind, daran mitzuwirken. Die Experten genießen den geschützten Rahmen und werden kreativ, da sie selbst das Bedürfnis haben, ihre Fähigkeiten zur Verfügung zu stellen. Die Brückenmenschen (vgl. Whitepaper) genießen das echte Team, bringen die Experten zusammen und haben selbst ein Bedürfnis zum Team dazu zu gehören und den Teamgeist zu stärken. Die Kunden fühlen sich mit ihren Bedürfnissen gesehen, bekommen regelmäßig nutzbare Produkte geliefert und sind auch noch emotional begeistert („Wow-Effekt“), was sie dazu bringt langfristig treu zu bleiben. Unter diesen Bedingungen funktioniert die Selbststeuerung und alle Beteiligten sind von sich aus motiviert, maximalen Wert zu liefern. Der Fluss sorgt damit automatisch für Wertschöpfung und Produktivität.

Im nächsten Teil der Blogserie erfahren Sie, was passiert wenn der „Wertschöpfungsstrom aufhört zu fließen“ und wie Unternehmen standardmäßig darauf reagieren.

Blogserie

Kurzbiografie:

Alexander Koschke ist seit Ende 2008 bei der Tiba Managementberatung und Teil des Think Tanks zum Thema PM 4.0. Als Berater und Trainer treibt er das Thema Agilität und neue Führung in Industrieunternehmen leidenschaftlich voran. Der Maschinenbau-Ingenieur (MBA) geht auch in seiner Freizeit der Frage nach: Wie wollen wir arbeiten? Die aktuelle Welle der Agilität, die immer mehr auch die Industrie erfasst, bietet da ein gutes Forschungsfeld. Durch die Kombination verschiedener agiler Projektmanagement-Ansätze und mit seinen ausgeprägten Führungs- und Softskills begeistert er immer mehr Kunden für dieses Thema.

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