Wie das Management agiles Mindset fördern kann – Teil 2

Im ersten Teil dieser Blogreihe wurde bereits ein detaillierter Einblick in die Zusammenhänge der „7 Prinzipien für die Agilisierung des Projektmanagements“ gegeben. Aber was passiert, wenn diese nicht gelebt werden und der Fokus des Unternehmens auf Profit und Umsatz alleine liegt?

Teil 2 – Wenn agiles Mindset nicht gelebt wird: Der Fluss hört auf zu fließen

Die sieben Prinzipien für die „Agilisierung des Projektmanagements“

Prinzip 3

 

 

 

 

 

 

 

  1. Freiwilligkeit
  2. Geschützter Rahmen
  3. Echtes Team
  4. Supportive Management
  5. Iterate to WOW
  6. Kundennutzen
  7. Übergreifende Abstimmung

Der automatisch fließende und gut funktionierende Wertschöpfungsfluss ist sehr attraktiv für Investoren oder Manager, die an dieser Wertschöpfung teilhaben wollen. Bei dem Versuch, dieses in sich funktionierende System in einen großen Konzern zu integrieren oder darin künstlich aufzubauen, werden die dahinter liegenden Prinzipien oft so stark abgewandelt oder ignoriert, dass der komplette Fluss und damit auch die Wertschöpfung nach einer Weile zum Erliegen kommt.

Als erstes ist meistens der Wow-Effekt (Prinzip 5) betroffen, weil schon allein durch die Größe des Unternehmens der direkte Kundenkontakt verloren geht bzw. nicht sichergestellt werden kann und damit auch das Verständnis für die wahren Bedürfnisse der Kunden. Viele Entwickler kennen ihre Kunden dann nicht mehr. Sie erhalten die Informationen was „gebraucht“ wird über ihren Chef, dieser wiederum bekommt es vom Vertrieb oder zentralen Marketing, die ihre Informationen oft von weiteren „Zwischenhändlern“ haben. So entsteht „Flüsterpost“ und immer mehr Dokumentation. Die Emotionalität und die Begeisterung und damit auch die Bindung geht dabei aber verloren.

Einige versuchen über ausgefeiltes und damit auch teures Marketing die Kundenbedürfnisse zu treffen oder über emotionale Werbung die Begeisterung der Kunden am Leben zu erhalten, auch wenn die Produkte die Bedürfnisse nicht mehr wirklich treffen. Andere versuchen über einen immer größeren Vertriebsapparat die Produkte zu vertreiben, aber Kundenbindung wird auch dadurch immer schwerer erreicht. Der Kunde fühlt sich nicht mehr verstanden (vgl. Prinzip 6) und hat keine persönliche Bindung mehr zu dem Unternehmen. Dadurch wird er preissensibler und ist eher bereit, den Anbieter zu wechseln.

Genauso geht die Motivation auf Mitarbeiterseite verloren: Denn wer keine Beziehung mehr zum Kunden hat, wer keine leuchtenden Augen mehr sieht und direkt miterlebt, was seine Fähigkeiten bewirken, verliert den Sinn und damit die Motivation. Er liefert irgendwann nur noch Arbeitspakete an einen „neutralen“ Chef, der damit dann irgendwas tut, was außerhalb seines Einflussbereiches liegt. Da der Entwickler nicht weiß, was mit seiner Leistung passiert und kein Feedback bekommt, funktioniert Selbststeuerung in diesem System auch nicht mehr. Die Motivation für die Arbeit reduziert sich auf das Gehalt.

Jetzt fängt die Abwärtsspirale an. Da wir die Kunden immer weniger gut kennen, müssen wir immer mehr produzieren, um sie irgendwie zu begeistern. Da diese auch noch preissensibler und unloyaler werden, muss das Ganze zu immer günstigeren Preisen erfolgen und man muss immer wieder neue Kunden werben. Wenn immer mehr zu immer günstigeren Preisen erzeugt werden muss, erhöht das natürlich die Anzahl der Projekte und den Druck auf die Mitarbeiter. Immer häufiger kann dann der geschützte Rahmen (Prinzip 2) nicht mehr eingehalten werden, denn wir brauchen Innovationen auf Knopfdruck, um die diffusen Markterwartungen zu erfüllen. Jede freie Ressource und jede freie Minute müssen genutzt werden. In so einem System kann dann die Freiwilligkeit (Prinzip 1) meist nicht mehr gewährleistet werden, was zu schlechten Teamkonstellationen führt. Und natürlich haben diese Teams auch keine Zeit mehr für Socializing oder ein echtes Storming, wodurch kein Zusammengehörigkeitsgefühl und damit auch kein echtes Team (Prinzip 3) entsteht. Das Management versucht die Motivation durch individuelle Boni, Ziele und Anreize zu erhöhen, was die Mitarbeiter noch mehr auseinander bringt anstatt sie zur Zusammenarbeit zu motivieren.

Was passiert dabei mit der Wertschöpfung? Wie groß wird die Wertschöpfung sein, wenn Mitarbeiter etwas tun von dem sie nicht überzeugt sind? Wenn sie immer wieder unterbrochen werden und sich kontinuierlich im „Fight or Flight-Mode“ befinden? Noch dazu, wenn keiner so genau weiß, wer der Kunde überhaupt ist, was er will, geschweige denn was er wirklich braucht. Der Fluss ist zum Erliegen gekommen.

Im nächsten Blogbeitrag wird Alexander Koschke Antworten auf diese Fragen liefern.

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Kurzbiografie:

Alexander Koschke ist seit Ende 2008 bei der Tiba Managementberatung und Teil des Think Tanks zum Thema PM 4.0. Als Berater und Trainer treibt er das Thema Agilität und neue Führung in Industrieunternehmen leidenschaftlich voran. Der Maschinenbau-Ingenieur (MBA) geht auch in seiner Freizeit der Frage nach: Wie wollen wir arbeiten? Die aktuelle Welle der Agilität, die immer mehr auch die Industrie erfasst, bietet da ein gutes Forschungsfeld. Durch die Kombination verschiedener agiler Projektmanagement-Ansätze und mit seinen ausgeprägten Führungs- und Softskills begeistert er immer mehr Kunden für dieses Thema.

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