Wie das Management agiles Mindset fördern kann – Teil 4

Veröffentlicht am Montag, 16.09.2019

Ein Unternehmen, das erfolgreich agile Methoden zum Einsatz bringen möchte, benötigt „Supportive Manager“ mit dementsprechendem agilen Mindset. Denn gutes Supportive Management befähigt Mitarbeiter, kreativ zu sein, Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen und somit langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern. Wie dieser Mindset Change nachhaltig gelingen kann, erklärt Alexander Koschke in diesem 4. Teil der Blogserie.

Teil 4 – Agiles Mindset ins Unternehmen bringen – Der Fluss muss wieder natürlich fließen

In den vergangenen Blogteilen wurde bereits beschrieben, was unter dem Fluss der Wertschöpfung zu verstehen ist und welche Auswirkungen es auf Unternehmen sowie Kunden und Mitarbeiter hat, wenn dieser durch Nichteinhalten der agilen Prinzipien in Stocken gerät.

Wenn der beschriebene Fluss allerdings nicht mehr automatisch fließt, sondern über die Jahre systematisch zum Erliegen gebracht wurde, muss er erst wieder neu zum Fließen gebracht werden. Und dazu braucht es Menschen, die die Prinzipien verstanden haben und zum Leben bringen wollen. Menschen, die nach McGregor ein Y-Mindset haben und glauben, dass Mitarbeiter von sich aus kreativ sind, Initiative ergreifen und Verantwortung übernehmen und wenn sie sich fair behandelt fühlen, auch von sich aus zum Wohle des Unternehmens agieren und ihnen deshalb vertraut werden kann (Quelle: McGregor XY Theorie). Es braucht Menschen, die die Mitarbeiter wieder befähigen, Wert zu schaffen und die sich nicht von Investoren zur Profitmaximierung benutzen lassen. Wir nennen diese Menschen „Supportive Manager“. Sie arbeiten aktiv an der (Wieder-)Belebung der Wertschöpfung im eigentlichen Sinn.

  1. Freiwilligkeit
  2. Geschützter Rahmen
  3. Echtes Team
  4. Supportive Management
  5. Iterate to WOW
  6. Kundennutzen
  7. Übergreifende Abstimmung

Das 4. Prinzip steht deshalb unterhalb des Querbalkens, weil die „Supportive Manager“ dem Fluss und nicht von oben herab den Investoren dienen. Dabei ist hier in keinster Weise gemeint, dass das Unternehmen keinen Gewinn mehr machen wird, im Gegenteil. Gewinn ist die Konsequenz einer funktionierenden Wertschöpfung, kombiniert mit sinnvoller Automatisierung und Skalierung. Wenn der Profit allein aber der Antrieb unseres Handelns wird und wir vor lauter Automatisierung und Skalierung in die Anonymität abrutschen und den Menschen aus dem Mittelpunkt unseres Handelns verdrängen, dann müssen wir aktiv werden.

Alle agilen Methoden haben in ihrem Kern den natürlichen Fluss verinnerlicht, im Lean genauso wie im agilen oder im Design Thinking. Agile Methoden sind also ein sehr gutes Hilfsmittel für „Supportive Manager“, um den Fluss wiederherzustellen und das Y-Mindset wieder zu kultivieren.

Achtung: Oft ist die Motivation agile Methoden im Konzern einzusetzen gering und das merken die Beteiligten. Denn so wird es nicht funktionieren. Viele Manager in Unternehmen denken immer noch: „Im Endeffekt geht es darum, Geld zu machen…“ und deswegen brauchen wir Kundenorientierung und bessere Arbeitsbedingungen etc. Wir hören dem Kunden zu, wir schauen, dass es unseren Mitarbeitern gut geht, damit wir am Ende des Tages Geld machen und unser Business wächst. Das ist jedoch die falsche Motivation. Mit dieser Denke bleiben wir in der „Sklavenhaltung“ und „Instrumentalisierung“ stecken. Wir richten dem Sklaven zwar eine schönere Zelle ein, aber ändern nichts an der Einstellung, dass wir seine Arbeitsleistung nur nutzen, um Geld vom Kunden zu bekommen.

Aber was wäre dann die letztendliche Motivation, wenn nicht „Geld zu machen“? Was sonst ist der Sinn eines Unternehmens? Das genau gilt es herauszufinden. Das entspricht dem 7. Prinzip „Übergreifende Abstimmung“. In der Mitte dieses Prinzips steht die Stimmgabel in Form eines V‘s, was für die Vision steht. Welche Vision verfolgt das Unternehmen? Warum treffen sich Menschen mit bestimmten Fähigkeiten und Bedürfnissen ausgerechnet in diesem Unternehmen? Hoffentlich nicht (nur), weil es dort gute Gehälter und billige Produkte gibt. Profit ist das Ergebnis einer funktionierenden und sinnvollen Wertschöpfung, aber nicht die Motivation des Handelns! Dieser Mindset-Wandel ist eine der größten Veränderungen, die in vielen modernen Unternehmen vollzogen werden muss, damit Agilität funktioniert. Wir müssen anstatt Profitorientierung das Wohl des Menschen in das Zentrum unseres Handelns stellen! Wenn wir das nicht tun, wird Agilität ein Lippenbekenntnis bleiben und die agilen Initiativen werden im Sande verlaufen. Auf Grund dieser Wichtigkeit steht das 7. Prinzip oberhalb des Querbalkens.

Wenn Mitarbeiter und Kunden merken, dass das Unternehmen die Vision (einer besseren Welt) verfolgt und das Management alles in seiner Macht stehende tut, um Wertschöpfung zu ermöglichen (u.a. durch Freiwilligkeit, Geschützten Rahmen, echte Teams, Supportive Management, Iterate to Wow, Kundennutzen etc.), wird der Fluss der Wertschöpfung schnell wieder zum Fließen kommen. Denn Mitarbeiter und Kunden haben ein intrinsisches Bedürfnis danach und wünschen sich im Endeffekt nichts mehr, als in diesem Fluss arbeiten zu dürfen und echte Werte zu schaffen. Wir müssen nur endlich aufhören, sie davon abzuhalten.

Im nächsten Blogbeitrag erläutert Alexander Koschke, wie Mitarbeiter mit agilem Mindset intrinsisch motiviert sind, das Unternehmen von innen heraus erfolgreich zu machen.

Blogserie

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Kurzbiografie:

Alexander Koschke ist seit Ende 2008 bei der Tiba Managementberatung und Teil des Think Tanks zum Thema PM 4.0. Als Berater und Trainer treibt er das Thema Agilität und neue Führung in Industrieunternehmen leidenschaftlich voran. Der Maschinenbau-Ingenieur (MBA) geht auch in seiner Freizeit der Frage nach: Wie wollen wir arbeiten? Die aktuelle Welle der Agilität, die immer mehr auch die Industrie erfasst, bietet da ein gutes Forschungsfeld. Durch die Kombination verschiedener agiler Projektmanagement-Ansätze und mit seinen ausgeprägten Führungs- und Softskills begeistert er immer mehr Kunden für dieses Thema.

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