Roles, Relationships, Responsibilities im Projektumfeld: Exklusivbeitrag mit Experten von Robert Bosch

Dass auch große, multinationale Unternehmen wie die Robert Bosch GmbH agil arbeiten können, ist nach Meinung des Vorsitzenden der Geschäftsführung Volkmar Denner durchaus möglich. „Es geht darum, die Beständigkeit und die Kraft eines Ozeanriesens mit der Schnelligkeit und Beweglichkeit eines Motorboots zu kombinieren,“ schreibt er im Bosch Connected World Blog. Klassisches, agiles oder hybrides Projektmanagement – im Bosch-Konzern existieren verschiedene Arbeitsweisen nebeneinander.

Stephan Wohlfahrt, seit 2015 im Corporate Project Management Team des Konzerns, und Alexander Bosler, Ingenieur im Bereich Chassis System Control, beschäftigen sich mit der Frage, welche Rollen durch die neuen Formen der Zusammenarbeit entstehen und wie diese konzernweit etabliert werden können.

Auf den » PM-Tagen werden die zwei auch einen Best-Practice-Vortrag halten. Wenn Sie also noch mehr über das Thema erfahren wollen, schauen Sie gerne vorbei. Wir freuen uns auf Sie!

Agile Skalierung erzeugt Rollenvielfalt

In vielen Bereichen arbeitet die Robert Bosch GmbH schon seit längerem mit agilen Projektbestandteilen, einige Geschäftseinheiten sind voll agil und auch in verschiedenen Produktionsbereichen wird Agilität erprobt. Stephan Wohlfahrt erklärt: „Eine besondere Herausforderung sind größere, internationale Projekte mit entsprechend vielen Mitarbeitern, die wir mit Hilfe skalierender agiler Modelle durchführen. Hier sehen wir uns plötzlich einer Vielzahl an neuen Rollen gegenüber.“ Und so betrifft die agile Transformation im Unternehmen nicht nur Mindset, Methoden und Vorgehensweisen in Projekten, sondern wirft neue Fragestellungen gegenüber anderen Funktionsbereichen des Unternehmens, insbesondere Human Resources (HR) auf.

Weiß jeder, wovon wir sprechen?

Product Owner oder Scrum Master sind im agilen Umfeld zentrale und mittlerweile recht bekannte Rollen. Welche Aufgaben aber hat ein Chapter Lead? Was hat ein Release Train Architect noch mit einem Abteilungsleiter gemein? Kann jeder Beteiligte im Unternehmen etwas mit diesen Begriffen anfangen? Alexander Bosler, der im Corporate Project Management Team zu diesem Thema eine Masterarbeit anfertigt, meint: „Agilität stellt uns vor die besondere Aufgabe, von den Mitarbeitern über die HR-Welt bis hin zum Top-Management weltweit die gleiche Sprache zu sprechen. Wir benötigen ein einheitliches Verständnis, um Irrtümern und Fehlinterpretationen vorzubeugen.“

Klassische Hierarchie versus Agilität – verändert sich die Rolle der HR?

Die neuen Rollenbilder, die mit agilen Arbeitsweisen verknüpft sind oder durch sie entstehen, lassen sich in klassischen Strukturen oft nur schwer abbilden. Neben der reinen Definitionsaufgabe stellen sich durchaus folgende Fragen: Wieviel Management und HR brauchen agile Organisationsformen überhaupt noch? Wie sieht in selbstorganisierten Teams die Mitarbeiterentwicklung aus? Wer legt die Bezahlung fest und wie kann diese in einem möglicherweise vorhandenen Tarifsystem abgebildet werden? „Diese Themen zu klären, ist für uns unerlässlich. In diesem Prozess stecken wir gerade mittendrin“, führt Stephan Wohlfahrt aus. Welche Chancen und Risiken damit verbunden sind – dazu wird er gemeinsam mit Alexander Bosler auf den » PM-Tagen 2019 Auskunft geben.

Neue Rollenbilder diskutieren

Um ein über Länder- und Geschäftsbereichsgrenzen hinweg einheitliches Rollenverständnis sicherzustellen, braucht man angesichts der vielen möglichen neuen Rollenbilder eine gemeinsame Basis. So kennt ein „Speaker eines agilen Purpose-Teams“ innerhalb des Bereichs natürlich seine Aufgaben. Das heißt aber nicht, dass ein HR-Mitarbeiter aus einem anderen Geschäftsbereich diese ebenfalls zuordnen kann und die damit verbundenen Verantwortlichkeiten kennt. Daneben ergibt sich die Frage, wie es für den Mitarbeiter nach Ablauf des Projekts sinnvoll weitergeht und wie sich Mitarbeiter auf neue Rollen vorbereiten. Dazu Stephan Wohlfahrt: „Wir erarbeiten momentan sehr eng mit allen Beteiligten die notwendigen Rollenbeschreibungen und schauen, was für die Organisation am besten funktioniert. Das erfordert eine gehörige Portion Offenheit und viel Diskussion – ich denke, die bringen wir mit.“

Kurzbiografien der Bosch-Experten

Stephan Wohlfahrt gehört seit 2015 zum Corporate Project Management Team bei Bosch.
Zuvor war er im Bosch Business Sector Mobility Solutions tätig und sammelte Führungserfahrung sowohl in großen internationalen Produkt- und Organisationsentwicklungsprojekten als auch in der Linie. Das Corporate Project Management Team bildet die Klammer über die knapp 30 operativen PMOs in den Bosch Geschäftseinheiten. Es ist zuständig für Aus- und Weiterbildung, Zertifizierung und Karrierepfade im Projektmanagement, grundsätzliche Projektmanagementprozesse und -methoden sowie die Analyse und Bewertung von Trends im Projektmanagement innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Alexander Bosler wechselte nach mehrjähriger Tätigkeit in der IT- und Prozessberatung in ein Validationsteam zur Absicherung RADAR-basierter Fahrerassistenzsysteme bei Bosch. Seit Ende 2017 absolviert er ein MBA-Programm mit den Schwerpunkten Projektmanagement und projektorientierte Unternehmensführung. In der im Rahmen des Programms durchzuführenden Masterarbeit befasst er sich mit den Rollen im Projektumfeld, sowie deren Veränderung hin zu agilen Organisationen.

Eine Antwort zu “Roles, Relationships, Responsibilities im Projektumfeld: Exklusivbeitrag mit Experten von Robert Bosch”

  1. Interessanter Information, danke. Aus meiner Erfahrung kann ich dazu noch etwas beisteuern:

    Die erfolgreiche Einführung von Agilität und agilen Frameworke (Scrum, Scaled Scrum, SaFe, etc…) erfordert immer eine Änderung und und Aufbrechung der klassichen Strukturen und Prozesse eines Konzerns. Viele Firmen erkennen dies jedoch nicht und versuchen Agilität wie einen Kuchenteig in vorhandene Formen zu pressen…und genau das kann nicht funktionieren.

    Bei der Einführung von Agilität ist es immer unerlässlich, neben dem agilen Einführungsteam, auch die Möglichkeit zu haben, vorhandene klassiche Prozesse schnell verändern zu können. Aber dies ist leider in den meisten Unternehmen ab einer bestimmten Größe Utopie, da dier Änderungsprozesse der Prozessändernung zu schwerfällig sind und zu lange dauern.

    Das Ergebnis ist dann die halbherzige Umsetzung und Aufweichung der agilen Frameworks was diesen Ihre Effektivität nimmt.

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