Vom Einfluss der Kultur auf Projektarbeit. Bremsklotz oder Turbo?

– Expertenmeinung –

Kultur gehört zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren von Unternehmen und deren Projektarbeit. Doch was bedeutet das in Praxis? Dieser Frage geht Reinhard Wagner in seinem aktuellen Beitrag nach.

Tiba Magazin – Ausgabe 1/2019

In Erzählungen über Projekte und Projektenmacher wird schon seit Jahrhunderten der starke Einfluss kultureller Wertvorstellungen, Sichtweisen und Rituale deutlich. So beschreibt der spanische Satiriker Francisco de Quevedo zu Beginn des 17. Jahrhunderts eine Begebenheit in Dänemark, wo ein „Herr über eine Insel mit fünf Ortschaften“ alle verfügbaren Projektemacher des Landes rufen ließ, um die schwierige Lage, in der sich die Insel befand, in den Griff zu bekommen. Anstatt zu helfen, stürzen sie jedoch die Insel ins Chaos, was den Herrscher zum Ausruf verleitet: „Der Antichrist muss ein Projekte-Macher sein.“ Auch Carl Spitzweg, Maler der Spätromantik, hat ein Gemälde über „Projektenmacher“ erstellt, in dem eine in den Wolken schwebende Gondel mit stehendem Luftschiffer zu sehen ist. Die Szene wirkt verhängnisvoll und grotesk zugleich, weil die Gondel des Luftschiffs und der Ballon durch keinerlei Seile miteinander verbunden sind. Spitzweg zeigt damit den Zwiespalt von Projektenmacher zwischen Hoffnung, Visionen und Hilflosigkeit. Trotz scheinbar aussichtsloser Situation bewahrt dieser Projektenmacher einen Ausdruck von Stolz und eine Haltung, in dem ihm scheinbar Flügel wachsen.

Wie sieht die Welt der Projektarbeit heute aus? Hat sich das Bild geändert? In Projektmanagement-Schulungen bitten wir Projektmanager, ihren Gefühlen Ausdruck zu verleihen und ein Bild zu erstellen, in dem sie ihre Gefühle im Spannungsfeld von Projekt, Linie, Kunden, Team, Lieferanten, Familie etc. wiedergeben. In der Abbildung 1 wird – ähnlich wie bei Spitzweg – die Zerrissenheit deutlich und der Wunsch nach Hilfe, Unterstützung bzw. Verbesserung ihrer Lage geäußert.

Kultur Projektarbeit

Abbildung 1: Original Handskizze eines Projektmanagers, wie er sich in der aktuellen Situation fühlt

Sicherlich hat das Selbstbild des Projektmanagers auch etwas mit der eigenen Wahrnehmung der Rolle zu tun, jedoch haben die Wertvorstellungen der umgebenden Kultur (Kultur des Landes, der Region, der Organisation, der Abteilungen usw.) ebenfalls einen großen Einfluss auf diese Sicht.

Emanzipation von Kultur als Erfolgsfaktor unternehmerischen Handelns

Der Begriff „Kultur“ ist relativ vage und wird deshalb auch sehr unterschiedlich interpretiert. Er kann im weitesten Sinne als all das definiert werden, was durch Menschenhand geschaffen wird, zum Beispiel Musik, Architektur, Sprache und Kleidung. Dabei steht nicht der Einzelne im Vordergrund, sondern eine Gruppe von Menschen. Kultur prägt sich über einen längeren zeitlichen Horizont aus. Durch die Globalisierung der letzten Jahre setzt sich der Kulturbegriff auch in Unternehmen stärker durch, vor allem im Zusammenhang mit interkulturellen Unterschieden von Menschen aus anderen Ländern. Unternehmen sind soziale Systeme, mit kulturellen Prägungen und Entwicklungen, die häufig implizit sind und unbewusst in das Handeln einfließen. Deshalb wird zur Visualisierung von Kultur häufig das Eisbergmodell gewählt, bei dem sich nur 1/7 der Masse über und 6/7 unter der Wasseroberfläche befinden. Der unter der Wasseroberfläche liegende, unsichtbare Teil hat wesentlichen Einfluss auf die Zusammenarbeit im Unternehmen sowie zwischen Unternehmen.

Der US-amerikanische Sozialwissenschaftler Edgar Schein spricht von drei Ebenen von Kultur im Unternehmen. Die oberste Ebene bildet die eher sichtbare Kultur der Strukturen, Prozesse und beobachtbaren Verhaltensweisen von Mitarbeitern ab. Auf der mittleren Ebene finden sich die Ideale, Ziele, Ideologien, Deutungs- bzw. Erklärungsmuster, die Antrieb für das Verhalten von Menschen in dieser Kultur sind. Die unterste Ebene gründet sich auf Gefühlen, Wahrnehmungsmustern, Annahmen, Werten und Glaubenssätzen, die Verhaltensmuster erklären helfen, aber eher langfristigen Entwicklungsverläufen unterliegen. Unternehmen versuchen zunehmend ihre Kultur besser zu verstehen, sich ihrer Werte bewusst zu werden und diese dann in Leitbildern zu beschreiben (vgl. Lay, 1997). Häufig sind diese Leitbilder dann aber geprägt durch ein Wunschbild der Führung und entsprechen wenig der gelebten Praxis bzw. den Vorstellungen der Belegschaft.

Während einer interdisziplinären Konferenz zum Projektmanagement wurde das Thema Kultur und Projekte intensiv beleuchtet (Dorn et al, 2009). Dabei wurde schnell deutlich, dass Kultur in vielfältiger Weise auf Projekte wirkt, angefangen von einer Kultur, die sich in Projekten selbst herausbildet, über die kulturellen Einflüsse der am Projekt beteiligten internen und externen Beteiligten, der Organisation selbst und des weiteren Umfeldes von Standort, Region, Land und Kulturkreis. Widersprechen sich die kulturellen Werte der beteiligten Einheiten und Personen, so kann es möglicherweise zu Konflikten in der Zusammenarbeit kommen. Bewusstsein für kulturelle Einflüsse (vgl. Kohls und Knight 1994) bzw. kulturelle Intelligenz (vgl. Thomas und Inkson, 2009) können dabei helfen, Konflikte zu vermeiden und Zusammenarbeit zu verbessern. Neben dem Management von Inhalten, Termin, Kosten und Qualität in Projekten kommt dem Management kultureller Einflüsse deshalb eine steigende Bedeutung zu.

Kulturelle Spannungen zwischen „Linie“ und „Projekt“

Am Beispiel des Spannungsfeldes zwischen „Linie“ (den vom Projekt betroffenen Fachabteilungen) und „Projekt“ soll der Einfluss von Kultur verdeutlicht werden. Dieses Spannungsfeld prägt seit vielen Jahren die Diskussion in Unternehmen über „Fluch“ oder „Segen“ der Projektarbeit. Seit den Zeiten der Industriellen Revolution, und noch verstärkt durch den Taylorismus des frühen 20. Jahrhunderts, werden Unternehmen auf Effizienz getrimmt. Mit möglichst wenig Ressourcen soll maximaler Output erreicht werden. Alles hat sich diesem Paradigma von Effizienz unterzuordnen. Strategien, Strukturen, Prozesse, Methoden und auch die (Mit-)Arbeitenden werden auf dieses Paradigma ausgerichtet.

Projekte stören da eher. Sie sind dazu da, einmalige, unsichere und komplexe Aufgabenstellungen außerhalb der regulären Linienorganisation zu bearbeiten und das Projektergebnis dann am Ende wieder in die Routine des betrieblichen Alltags zu überführen. Allerdings sind Projekte in der Regel abhängig vom Know-how und den Spezialisten aus der Linie, sprich den Fachabteilungen, und hier beginnt nun die wechselseitige Einflussnahme.

Wie unterscheiden sich die Kulturen der „Linie“ und des „Projekts“? Die Linienorganisation stellt sich in den Dienst der Effizienz, optimiert ihre Prozesse, Ressourcen und Kompetenzen entsprechend und ist auf eine permanente Verbesserung der Wiederholtätigkeiten ausgelegt. Qualität und Zuverlässigkeit, Ein- und Unterordnung der Handelnden, permanente Kontrolle und Einflussnahme auf alle Abläufe durch das Management sind an der Tagesordnung und halten „die Maschine“ am Laufen. Störungen, Risiken und Unsicherheiten, Abweichungen wie auch das Einschlagen neuer Pfade sind eher verpönt.

Projekte dagegen sind auf die Erwartungen des „Kunden“ ausgerichtet, organisieren Zusammenarbeit aller Beteiligten im Rahmen der gesteckten Termin-, Budget- und Qualitätsziele, dabei ist Effektivität, also die Wirksamkeit der Zielerreichung wichtiger als Effizienz und „Perfektion“. Neue Pfade betreten, um ein neuartiges, innovatives Ergebnis zu erreichen, gehört heute zum Projektmanagement dazu, wie auch das Loslassen, Freiraum zu gewähren für die Motivation und Kompetenz aller Beteiligten.

In Projekten prallen häufig die Sichtweisen der Beteiligten aus unterschiedlichen Welten aufeinander. Mitarbeiter aus der effizienz-orientieren Linien-Welt sollen plötzlich neue Wege einschlagen, innovativ und kooperativ sein, Neuland betreten und selbstbestimmt handeln. Die Folgen sind dann häufig eine Verunsicherung der Mitarbeiter, (passiver) Widerstand und ein Zurückziehen auf die Linienarbeit. Die Projektmanager versuchen noch, das Team besser einzubinden, scheitern aber an den „unsichtbaren“ Barrieren der kulturellen Unterschiede.

Lesen Sie dazu auch den Beitrag im Tiba Magazin „Deshalb funktionieren Projekte trotz eines definierten Projektmanagements nicht“ von S. Schurig.

Fallbeispiel

Michael Bergau (2019) skizziert, wie in der folgenden Tabelle dargestellt, kulturelle Unterschiede einer Linien- und Projektorganisation und beschreibt eine dazu passende Szene: „Der Vertreter des Projektes, der auf einen Linienleiter zugeht, um kurzfristig Informationen zu erfragen, verletzt dessen Auffassung von Vorgehen und Protokoll. Der Linienleiter erwartet einen hierarchisch mindestens Gleichgestellten, der ihm eine Terminanfrage über sein Sekretariat einstellt, sein Anliegen im eigenen Büro persönlich erklärt, eventuell schriftlich plausibilisiert und dann einen angemessenen Zeitraum für die Bearbeitung gewährt. Stattdessen trifft er in der Kantine einen völlig unangemessen gekleideten Projektmitarbeiter (hierarchisch weit unter ihm), der ihn nicht nur unter Umgehung jedes Protokolls direkt anspricht, sondern auch mit der Forderung belästigt, in einem lächerlich kurzen Zeitrahmen Informationen bereitzustellen. Auf der anderen Seite erlebt auch der Projektmitarbeiter eine Verletzung seiner Erwartungen. Er rechnet mit einem zwanglosen Gespräch, einem sofortigen Verweis auf entsprechende Fachexperten oder umgehend eine E-Mail mit einer Zusammenstellung der gewünschten Informationen. Er findet stattdessen einen distanzierten Manager, der ihn von oben herab an das Sekretariat oder an nicht informierte Stellvertreter verweist und die dringend benötigten Informationen lang hinauszögert. Bis zu der nächsten Begegnung haben beide Seiten in ihrer Organisation Verbündete informiert und sind entsprechend eingestimmt, man ist gemeinsam auf dem Weg in die Eskalation.

Kultur auf Projektarbeit

Tabelle 1: Mögliche Linien- und Projektkulturen anhand eines Fallbeispiels (ebd.)

Das Image des Projektleiters wird, wie in den Beschreibungen aus vergangenen Jahrhunderten auch, mit Begriffen wie „Kümmerer“, „Don Quichote“, „Terminjäger“, „Quertreiber“ oder Ähnlichem geprägt. Die idealisierte Version des „CEO des Projekts“, „Unternehmer im Unternehmen“ oder „Entrepreneur“ gibt es in der Realität leider allzu selten. Die Kultur der umgebenden Organisation bremst das Projekt und deren Beteiligten eher aus, statt es zu fördern. In einem Automobilunternehmen habe ich einmal den Spruch gehört: „Wenn Du hier nichts mehr werden willst, dann übernehme eine Projektleitung.“ – Projekte quasi als Sackgasse des beruflichen Weiterkommens?

Strategien im Umgang mit kulturellen Einflüssen auf Projekte

Kulturen stellen sich langfristig ein und können deshalb auch nicht von einem Tag auf den anderen an die Notwendigkeiten im Projekt bzw. Arbeitsalltag angepasst werden. Für die am Projekt Beteiligten ist es zuerst einmal wichtig, die Auswirkung der unterschiedlichen Kulturen auf das Projekt zu verstehen, Transparenz über die dem Verhalten zugrunde liegenden Werte sowie Grundannahmen zu schaffen und so die Verhaltensweisen besser einordnen zu können.

Empfehlung für die Praxis: In einem Workshop mit allen wesentlichen Stakeholdern sollten die für das Projekt dienlichen kulturellen Werte vereinbart werden. Hierbei ist ein Konsens sinnvoller als ein „von oben“ verordneter und damit wenig akzeptierter Wertekanon. Coaches können diesen Prozess begleiten, kulturelle Unterschiede und gemeinsam akzeptierte Spielregeln im Umgang miteinander herausarbeiten. In unternehmensübergreifenden, international verteilten Teams der Automobilindustrie haben wir dabei gute Erfahrungen mit einem Coach bzw. einem sogenannten „Kulturattaché“ gemacht, der für den Ausgleich unterschiedlicher Rollenverständnisse sorgte (vgl. Hab und Wagner, 2017). Selbstreflexion, institutionalisierte Feedback-Schleifen sowie eine offene Konflikt-Kultur helfen dabei, Wertschätzung und Vertrauen in der Zusammenarbeit zu erreichen. Dabei sollten unterschiedliche Auffassungen als Grundlage für kontinuierliches Lernen betrachtet werden, die dabei helfen, Projekte mit Energie, Lust und Effektivität zu realisieren. Kultur als Turbo, statt Bremsklotz!

Autor: Reinhard Wagner, Geschäftsführer, Tiba Managementberatung GmbH
Email: reinhard.wagner(at)tiba.de

Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online:

 

Bergau, Michael: Wie der Konflikt zwischen Projekt und Linie beendet werden kann. In: Lang, Michael; Wagner, Reinhard (Hrsg.): Der Weg zum projektorientierten Unternehmen. München, Hanser, 2019 Dorn, Karl-Heinz; Engstler, Martin; Fitzsimons, C.J.; Kerber, Gerrit; Wagenhals, Klaus; Wagner, Reinhard (Hrsg.): Projekte als Kulturerlebnis. Beiträge zur Konferenz »interPM«. Glashütten 2009. Heidelberg, dpunkt.verlag, 2009
Hab, Gerhard; Wagner, Reinhard: Projektmanagement in der Automobilindustrie. Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette. 5. Auflage. Wiesbaden, Springer Fachmedien, 2017
Kohls, Robert L.; Knight, John M.: Developing Intercultural Awareness. A Cross-Cultural Training Handbook. 2nd Edition. Yarmouth, Intercultural Press, 1994
Lay, Rupert: Über die Kultur des Unternehmens. Düsseldorf/München, ECON, 1997
Quevedo, Francisco de: Die Träume. Die Fortuna mit Hirn oder die Stunde aller. Deutsche Ausgabe: Frankfurt am Main, Insel Verlag, 1966
Schein, Edgar: Organizational Culture and Leadership. 4th Edition. San Francisco, Wiley, 2010
Thomas, David C.; Inkson, Kerr: Cultural Intelligence. 2nd Edition. San Francisco, Berrett-Koehler Publishing, 2009