Beauftragung von Projekten als kritischer Erfolgsfaktor projektorientierter Unternehmen

Projekte sind heute aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken: Ungefähr 40 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Mitarbeiter im Durchschnitt mit Projekten, Tendenz weiter steigend. Insbesondere bei der Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen sowie deren Einführung ist die Arbeit in Projekten heute selbstverständlich. Die Umsetzung der Strategie, Personal- und Organisationsentwicklung wie auch Investitionsvorhaben bieten in Projektform die Chance, zielgerichtet und abgestimmt mit allen Beteiligten das gewünschte Ergebnis zu erreichen.

Tiba Magazin – Ausgabe 2/2017

In den letzten Jahren hat sich das Projektmanagement kontinuierlich weiterentwickelt und bietet eine große Bandbreite professioneller Lösungsansätze für die in Projekten notwendigen Prozesse & Methoden, Technologie, Organisation und Menschen an. Ein Thema ist jedoch bislang zu kurz gekommen; die Beauftragung von Projekten. Dabei wird hier der Grundstein zum Projekterfolg gelegt. Dies zeigen auch die Ergebnisse eines zweijährigen Praxisdialogs (zumeist) großer Unternehmen, die im Folgenden aufgezeigt werden. Es geht dabei um die interne Beauftragung von Projekten, nicht um die Beauftragung eines Lieferanten durch einen externen Kunden.

Der Prozess der Beauftragung eines Projektes ist eng mit dem Projektlebenszyklus verbunden. Ein Projektauftrag entsteht typischerweise relativ früh, im Rahmen der Definitionsphase, die in der Regel mit der Unterzeichnung des Projektauftrages abgeschlossen wird. Darauf aufbauend erfolgt dann die Planung und Umsetzung des Projektes. In der Projektabschlussphase wird die Erfüllung der im Projektauftrag definierten Anforderungen überprüft und vom Auftraggeber formal abgenommen.

Teile bzw. Abschnitte des Projektes können auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten einzeln beauftragt werden, worauf hier aber nicht weiter eingegangen wird.

Abbildung 1: Prozess der Projektbeauftragung im Projektlebenszyklus

Schritt 1: Projektidee

Zu Beginn des Projektes steht eine Idee für eine Veränderung, die jemand im Unternehmen bzw. in einer Organisationseinheit hat. Dies kann z.B. ein Mitarbeiter aus dem Vertrieb sein, der neue Kundenanforderungen aufnimmt, ein Ingenieur, der ein neues Material vorschlägt, oder ein Vorstandsmitglied, das neue Märkte erschließen will. Da eine Idee für eine Veränderung nicht automatisch zu einer Projektinitiierung führt, muss zunächst eine Instanz entscheiden, ob die Idee weiterverfolgt wird oder nicht. Dies kann z.B. eine Stabsstelle (die über Projekte entscheidet), der Vorstand, der Projektportfolio-Manager oder ein Bereichsleiter sein. Überzeugt die Idee den Entscheider, wird dieser jemanden damit beauftragen, die Machbarkeit dieser Idee zu überprüfen und den Projektauftrag zu entwerfen.

Schritt 2: Entwurf und Freigabe des Projektauftrages

Bevor ein Projektauftrag dem Entscheider bzw. einem Lenkungsausschuss zur Freigabe vorgelegt werden kann, wird eine Reihe von Faktoren analysiert, untersucht und geprüft. Dabei geht es u.a. um die Spezifikation der Projektergebnisse. Diese, der Business Case und zahlreiche weitere Ergebnisse werden dokumentiert. Diese Vorbereitung liegt in der gemeinsamen Verantwortung von Projektauftraggeber und -nehmer. Im Ergebnis liegt der Entwurf des Projektauftrags („Projektantrag“) vor.

Der Entwurf des Projektauftrages muss vom Projektauftraggeber freigegeben werden, bevor der Projektmanager mit der Durchführung des Projektes beginnen darf. Erteilt der Auftraggeber dem Projektmanager schließlich den Auftrag zur Projektdurchführung, ist dies einerseits der Startpunkt des Projekts, andererseits der Abschluss der Projektvorbereitung bzw. Projektinitiierung.

Bei der Definition und Umsetzung der Projektaufträge sowie bei der Einbindung der relevanten Stakeholder nimmt der Projektauftraggeber eine führende Rolle ein. Dabei geht es im Kern darum, die strategischen Ziele des Unternehmens sowie die Projektziele aufeinander abzustimmen und zu vermitteln, rechtzeitig strategische Entscheidungen zu treffen sowie das organisatorische Lernen aus Projekten sicher zu stellen.

An den Projektauftraggeber bestehen dabei hohe Erwartungen hinsichtlich Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten.

Aufgaben und Erwartungen an den Projektauftraggeber:

  • Konkretisierung der Projektidee zu Projektvorschlag / -skizze, Projekt initialisieren durch Übernahme der Verantwortung für das Vorhaben
  • Suche, Auswahl und Beauftragung des Projektleiters (gegebenenfalls unterstützt durch PMO oder Fachabteilung)
  • Projektauftrag, -steckbrief, -ziele, -Prämissen, -Leitmotiv usw. definieren / bestätigen, genehmigen bzw. freigeben
  • Ressourcen inklusive Budget und Management-Reserve, bereitstellen
  • Führungsaufgabe gegenüber dem Projektleiter wahrnehmen
  • Unterstützung des Projektleiters bei Konflikten und Eskalationen,
  • Übergeordnete, proaktive Steuerung und Reporting an nächsthöhere Ebene
  • Abbruch, Eskalation, Audits und / oder Neubesetzung von Rollen entscheiden
  • Abnahmen bzw. Freigaben von Zwischen- / Endergebnissen erteilen
  • Bewertung der Projektergebnisse sowie Anerkennung und Beurteilung der im Projekt erbrachten Leistungen
  • Entlastung Projektleiter und / oder projektspezifischer Gremien
  • Sicherstellung des Nutzeninkassos nach Übergabe in „Serie” / Betrieb

Befugnisse des Projektauftraggebers:

  • Grundlegende Richtungsentscheidungen im Projekt (u.a. Freigabe, Änderungen, Abbruch, Abnahme, Entlastung)
  • Delegation von Befugnissen (u.a. Unterschriftsberechtigungen und Budgetverfügungen) im Rahmen geltender Regelungen
  • Mitbestimmungs- / Vetorecht bei Auswahl des Projektleiters
  • Mitbestimmung, Einfordern bzw. Eskalation bezüglich aller fürs Projekt nötigen Ressourcen
  • Entscheidung über Einrichtung und Besetzung eines Projektsteuerkreises und (gegebenenfalls) Vorsitz
  • Entscheidungen über die Verwendung der vom Projektleiter vorgeschlagenen Methoden (u.a. Projekt-Handbuch, PM-Plan) im Rahmen der geltenden QM- /
  • PM-Methodik, -Regeln und -Handbücher
  • Zugang / Zugriff auf alle projektrelevanten Informationen
  • Recht zur Eskalation in übergeordnete Gremien

Verantwortlichkeiten des Projektauftraggebers:

  • Projekterfolg und Anwendungserfolg / Nutzenrealisierung (u.a. wirtschaftlicher / geschäftlicher Erfolg)
  • Unterstützung des Projektleiters in allen kritischen Projektsituationen
  • Sicherstellung der Strategiekonformität des Projektes und Umsetzung im Projekt
  • Sicherstellung der Transparenz des Projektes (u.a. Status, Risiken und externe Störungen) gegenüber allen relevanten Stakeholdern
  • Sicherstellung der Verfügbarkeit von Budgets und Ressourcen
  • Aktive Wahrnehmung der Rolle als Projektauftraggeber, z.B. rechtzeitige Entscheidungen

Für den Erfolg des Projektes ist es wichtig, dass Projektauftraggeber und Projektleiter nicht ein und dieselbe Person sind. Sie arbeiten aber im Projektverlauf eng zusammen, vereinbaren gemeinsam Kriterien zum Projekterfolg sowie die Spielregeln im Projekt. Damit bilden sie eine Interessengemeinschaft, die sich während des gesamten Projektes regelmäßig austauscht.

Trotz der bereits beschriebenen Führungsrolle des Projektauftraggebers ist eine aktive Beteiligung des Projektleiters bereits bei der Entwicklung des Projektauftrages sinnvoll. Schließlich übernimmt er anschließend die Verantwortung für die Umsetzung des Projektes („Commitment“).Während der Durchführung des Projektes hängt der Projekterfolgt zudem maßgeblich von einer offenen und ehrlichen Kommunikation des Projektleiters gegenüber dem Projektauftraggeber ab.

Der Projektauftraggeber sucht deshalb möglichst früh den „richtigen“ Projektleiter für das Projekt aus und formuliert die Anforderungen an ihn im Projektauftrag. Im weiteren Projektverlauf kontrolliert der Projektauftraggeber zudem den Projektleiter. Der Projektauftraggeber repräsentiert das Projekt (nach innen und nach außen) und versucht Konflikte auf Management-Ebene zu lösen, die der Projektleiter nicht allein lösen kann. Er klärt Vollmachten und Befugnisse für den Projektleiter, ist Sparrings-/Diskussionspartner und unterstützt den Projektleiter in schwierigen Projektsituationen.

Abbildung 2: Zusammenspiel Projektauftraggeber und Projektleiter

Durch einen eindeutigen und von allen Stakeholdern mitgetragenen Projektauftrag werden die Weichen für den Projekterfolg gestellt. Dieses Potential der internen Beauftragung für den Erfolg eines Projektes und damit auch für die Organisation ist vielen bislang noch nicht bewusst. Umso wichtiger ist es, sich zu Beginn des Projektes die Aufgabe des Projektauftraggebers zu verdeutlichen: Er nimmt die zentrale Rolle zwischen strategischer und operativer Ebene der Projektabwicklung ein. Insbesondere bei der Klärung des Projektauftrags in der frühen Phase, bei der Auswahl und Beauftragung des Projektleiters, bei wichtigen Entscheidungen im Projektverlauf sowie bei der Abnahme des Ergebnisses ist ein Projektauftraggeber unabdingbar. Er ist der erste Ansprechpartner für den Projektleiter und unterstützt diesen in allen Phasen des Projekts bei der Erreichung der Ziele, ohne dessen Handlungsspielraum einzuschränken. Deshalb ist die Rolle des Projektauftraggebers auch möglichst hochrangig anzusiedeln und sollte durch Vorstand bzw. Geschäftsführung mit den dazugehörigen Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert werden. Die Verankerung im Unternehmen kann durch Überzeugen, Erklären, Vorleben und Einfordern sowie Unterstützen des Rolleninhabers erfolgen.