In Zeiten zunehmender Arbeitsbelastung sowie wachsenden Termindrucks orientiert sich die Zielerreichung von Projekten häufig an einem sehr engen Zeitrahmen. Wer als Erster über die Zielgerade läuft, gilt als erfolgreich. Dabei ließen sich mit einem intensiveren Training und einer auf Langstreckendistanzen ausgerichteten Kondition nachhaltigere Erfolge erreichen. Dieses Fazit zieht Wolfgang Frank, Projektleiter bei der Volkswagen AG, aus seiner langjährigen Erfahrung als Manager, Coach und Berater unzähliger nationaler und internationaler Projektteams. Mehr zum Thema verrät er als Best Practice Redner auf den » PM-Tagen 2018.
Was macht für Sie einen Projekterfolg nachhaltig?
Wolfgang Frank: Das würde ich so definieren: Wenn die Durchführung eines Projekts eine Bewusstseins- oder Verhaltensveränderung der Beteiligten bewirkt. Als Berater oder Coach haben meine Kollegen und ich häufig beobachtet, wie sich Mitarbeiter in einem Projekt bereitwillig an die Hand nehmen und in die Methodik des Projektmanagements einführen ließen. Am Ende standen auf der Habenseite nicht nur erfolgreich abgewickelte Projekte, sondern auch viele strahlende Gesichter. Wenn diese Bilanz bei den nächsten Projekten genauso ausfällt, ist das Projektmanagement nachhaltig. Leider ist dieser Mechanismus aber kein Automatismus.
Welche Konsequenz lässt sich daraus für die Umsetzung ziehen?
Frank: Es ist eine zutiefst menschliche Eigenschaft, dass Mitarbeiter durch die Macht der Gewohnheit wieder in ihre alten Muster zurückfallen. Nur so ist es zu erklären, dass Folgeprojekte trotz des sichtlich wahrgenommenen Erfolgs oft wieder nach der „bewährten“ Methode – also eher aktionistisch als planerisch – abgewickelt werden. Wenn die erlernten Methoden des Projektmanagements nicht im täglichen Tun verfestigt werden, nützt ein „einmaliges Probetraining“ recht wenig. Hier ist vielmehr Ausdauer gefragt, damit alle dauerhaft entspannt ins Ziel kommen.
Inwieweit beeinflusst die Unternehmensstruktur ein nachhaltiges Projektmanagement?
Frank: Eine klar definierte und implementierte Projektorganisation im Unternehmen schafft gute Voraussetzungen. Die klare Definition der Unternehmensziele hilft, Konflikten zwischen Linien- und Projektverantwortlichkeiten vorzubeugen. Daneben bereitet die ausdrückliche Befürwortung eines nachhaltigen Tuns durch die Unternehmensführung den Boden für ebensolche Projekte. Wenn sich aber Projektmitarbeiter gegenüber ihren Vorgesetzten ständig dafür rechtfertigen müssen, dass sie Zeit in die Projektplanung investieren, statt schnell Ergebnisse zu liefern, gestaltet sich der Prozess naturgemäß schwieriger.
Wie lassen sich die Mitarbeiter für die nachhaltige Arbeit an Projekten begeistern?
Frank: Zum einen müssen sie die Sinnhaftigkeit eines Projektes erkennen. Sinnhaftigkeit zu erkennen, erfordert Wissen – und das muss zugänglich sein. Die Weitergabe von verdichtetem Projektmanagementwissen des eigenen Unternehmens birgt hier ein großes Potenzial. Eine gute Dokumentation solcher internen Best-Practice-Beispiele kann den Start und die Durchführung folgender Projekte enorm erleichtern. Bereits bewährte Formate müssen dabei nicht unbedingt für jedes Projektteam passen. Glücklicherweise gehört die Entwicklung von Entscheidungskompetenzen aber zum Wesen des Projektmanagements. Neugierde, der Mut neue Wege zu beschreiten – das ist in Projekten gefragt und zeichnet erfolgreiche Projektleiter aus.
Woran lässt sich erkennen, ob ein Projekt nachhaltig gemanagt wird oder wurde?
Frank: Vor einigen Jahren durfte ich gemeinsam mit einem Team das regelmäßige Steering Committee für ein USA-Projekt vorbereiten und durchführen. Das ging offensichtlich so reibungslos und wenig wahrnehmbar für das Team und das Management über die Bühne, dass uns am Ende mehrere Mitarbeiter bestätigten, im Vergleich zu früher von unseren Anstrengungen gar nichts mitbekommen zu haben. Die Veranstaltung war ein großer Erfolg. Gutes Projektmanagement ist also eines, das man gar nicht spürt. Wenn Sie das als Projektteam leisten, sind sie auf einem nachhaltigen Weg bereits ein gutes Stück vorangekommen.
Kurzbiografie:
Wolfgang Frank ist Projektmanager im Geschäftsbereich Vertrieb der Volkswagen AG und leitet zurzeit die Taskforce Vertrieb zur Einführung des neuen WLTP- Prüfzyklus. Nach dem Studium des Maschinenbaus begann er bei VW als projektleitender Planungsingenieur in nationalen und internationalen Projekten. 2003 wechselte er ins Kompetenzfeld Projektmanagement der Volkswagen Coaching GmbH, die sowohl eigene Mitarbeiter sowie Unternehmen des externen Marktes bei der Durchführung von Projekten berät. Die hohe Expertise von Wolfgang Frank und seinen Projektteams bestätigte die International Project Management Association (IPMA): Im Jahr 2010 erhielten die Wolfsburger den Project Excellence Award, 2005 erreichten sie das Finale.
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