In einer Welt, die sich stetig wandelt und vielschichtige Herausforderungen an Unternehmen stellt, wird der Faktor Mensch immer bedeutender. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, nicht nur die Unternehmensziele zu erreichen, sondern auch ihre Mitarbeiter:innen auf dem Weg dorthin bestmöglich zu unterstützen und zu fördern. Wie man als Führungskraft mit diesem Spannungsfeld umgeht, erzählen Anne Petzke und Frank Paulusch im Interview.
Ihr beide gehört quasi zum Inventar der Tiba und blickt auf lange Führungs- bzw. Leitungsverantwortung zurück. Bitte gebt unseren Leser:innen einen kurzen Überblick über eure Rolle bei der Tiba und erzählt, in welchem Kontext ihr führt.
Frank Paulusch: Ich bin seit 13 Jahren bei der Tiba und als Key Account bzw. Beratungsleiter im Automotive Bereich sowie innerhalb der Tiba als Teamleiter tätig. Beim Kunden habe ich eine fachliche Führungsverantwortung für circa zehn Personen. Im Beraterpool führe ich aktuell neun Mitarbeiter:innen disziplinarisch. Fachliche Führungsverantwortung bedeutet in meinem Fall Sparring und Support: Wie steuere ich Aufträge? Wie gestalte ich die Auftragsdurchführung? Hier stehe ich den Kolleg:innen gemäß dem Motto „Hilfe zur Selbsthilfe“ beratend zur Seite. Die disziplinarische Führung beinhaltet darüber hinaus auch die Mitarbeiterentwicklung, die Gestaltung der Entwicklungspläne oder auch die Gestaltung der strategischen Ziele des Pools. Dadurch, dass meine Mitarbeiter:innen sich in unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden (Junior bis Senior), sind natürlich auch die Bedürfnisse und Anforderungen sehr unterschiedlich. Gerade bei den jüngeren Kolleg:innen bedarf es mehr Orientierung und Stabilität, in diesem Fall nehme ich mehrheitlich eine Mentoring-Rolle ein. Erfahrenere Kolleg:innen benötigen eher den Austausch auf Augenhöhe oder Rückendeckung in Bezug auf deren persönliche Entwicklung oder Zielvorstellungen. Meine Führungsverantwortung ist also sehr vielseitig.
Anne Petzke: Ich habe dieses Jahr tatsächlich mein 10-jähriges Firmenjubiläum in der Tiba und war dort eigentlich von Beginn an im Bereich Learning and Development tätig. Zu Beginn meiner Zeit bei Tiba ging es ganz stark darum, große und internationale Projektmanagement Curricula für Firmen auszurollen. Meine Führungsrolle ging also tatsächlich seit jeher sehr stark in die fachliche Richtung für unsere internationalen Trainer-Kolleg:innen. Seit gut drei Jahren leite ich das Center of Competence Zert Training Zertifizierungsbereich in der Tiba und habe dort auch eine Mitarbeiterin. Ich sehe meine Führungsrolle aber tatsächlich nicht nur in der disziplinarischen Funktion, sondern nehme auch eine laterale Führungsrolle innerhalb der Tiba ein. Als Leitung eines Kompetenzzentrums sehe ich mich als Ideengeberin und Treiber für neue Themen, insbesondere im Learning und Development Bereich. Ich engagiere mich unter anderem in Bezug auf strategische Fragestellungen sowie in unternehmensinternen Projekten, welche sich beispielsweise mit Produktinnovationen oder neuen Geschäftsfeldern beschäftigen.
Der neueste Gallup Engagement Index belegt, dass die emotionale Bindung vieler Arbeitnehmer:innen stark gesunken und die Wechselbereitschaft deutlich angestiegen ist. Wie erlebt ihr beide das aktuell?
Anne Petzke: Im aktuellen Post-Corona Zeitalter kommen wir natürlich aus einer sehr unsicheren Zeit heraus. Ich glaube, dass diese Wechselbereitschaft darin begründet liegt, dass viele das Gefühl haben, irgendwas passt nicht, sei es in Bezug auf die Rolle oder das unternehmerische Setting. Gleichzeitig bin ich der Meinung, dass Fluktuation auch etwas Positives an sich haben bzw. positiv besetzt sein kann, weil neuer Input ins Unternehmen kommt. Eine einseitige Konnotation finde ich in dem Kontext schwierig. Ich glaube auch, dass das Stichwort emotionale Bindung relevant ist. Der Aufbau einer emotionalen Bindung braucht Zeit und hat sehr viel mit persönlichem Kontakt zu tun. Aber seit der Pandemie sind wir sehr stark im virtuellen Raum unterwegs und gerade aus dem Home Office heraus ist es meines Erachtens nach schwieriger, eine emotionale Bindung zu einem Unternehmen aufzubauen, gerade wenn man neu im Unternehmen ist. Das Zusammenspiel von Führungskraft und Mitarbeitern spielt da eine große Rolle, gerade auch weil Menschen ja durchaus nach Stabilität streben. Meiner Meinung nach wollen Mitarbeitende gar nicht so häufig wechseln vor allem wenn die Rahmenbedingungen passen.
Frank Paulusch: Ich sehe das ähnlich: Fluktuation per se ist nicht schlecht, sondern kann das Unternehmen auch voranbringen, wenn sie nicht zu hoch ist. Meiner Erfahrung nach gibt es unterschiedliche Gründe für den Wechsel: Vielleicht ändern sich das Umfeld oder die Prioritäten der Mitarbeiter. Ärgerlich ist es allerdings, wenn die Führungskraft der Grund für den Wechsel ist, die Weiterentwicklungsperspektive nicht gut genug oder der Mitarbeitende mit seinen Aufgaben unzufrieden war. Da müssen wir uns als Führungskräfte an die eigene Nase fassen. Eine Kündigung ist ein Prozess, das passiert nicht über Nacht. Und in dem Fall sind wir zu spät in diesem Prozess eingestiegen. Gerade auch nochmal in Bezug auf Corona stelle ich fest, dass wir wieder mehr Zusammenarbeit benötigen. Ich denke, wir haben es uns hier ein bisschen gemütlich gemacht. Wir etablieren daher wieder mehr den physischen Austausch und achten darauf, dass wir persönliche Treffen forcieren und physisch miteinander agieren. Das stärkt einfach den Teamspirit ganz anders. Die Austauschformate müssen gerade bei unserem aktuellen Wachstum gewährleistet werden, auch wenn es Geld kostet. Aber es ist meiner Meinung nach der wichtigste Hebel, um Fluktuation entgegenzuwirken.
Anne Petzke: Dazu möchte ich noch ergänzen, dass wir meines Erachtens schon eine Optimierungsgesellschaft sind. Im Grunde können wir in unserer Branche ja von überall ausarbeiten. Die Optionen für mögliche Arbeitgeber haben sich seit der Normalisierung der mobilen Arbeit massiv erhöht. Dadurch kann man auch viel stärker den eigenen Wert verhandeln oder diverse Optionen auschecken. Allerdings gibt man meiner Meinung nach bei einem Wechsel auch ganz viel auf, es ist ja nicht immer nur ein Gewinn an mehr Urlaubstagen oder mehr Gehalt. Man gibt auch Beziehungen und Wissen auf. Die Fluktuationskosten sind nicht nur auf Unternehmensseite, sondern auch auf persönlicher Seite. Im Grunde ist man wieder auf Probe in einem Unternehmen, das darf man nicht außer Acht lassen.
Ich möchte nun eure Sicht auf Führung beleuchten: Was macht für euch gute Führung bzw. eine gute Führungskraft aus? Wie zeichnet sich eine gute Führungskraft aus?
Frank Paulusch: Ich denke, es muss vor allem persönlich matchen. Für mich sind Erreichbarkeit und regelmäßiger Austausch sehr relevant. Allerdings hat gute Führung auch immer mit der geführten Person zu tun, denn jeder Mensch ist unterschiedlich und hat unterschiedliche Bedürfnisse, auf die es einzugehen gilt. Manche brauchen mehr, manche weniger Austausch. Darüber hinaus braucht man eine gute Portion Grundvertrauen in den Mitarbeitenden. Es ist unsere Aufgabe, Wissen und Methoden weiterzugeben bzw. als Sparringpartner zu agieren. Letztendlich muss die Person auch ihren eigenen Weg finden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist für mich Transparenz: Wenn wir Entscheidungen treffen, dann müssen sie auch erklärt werden. Wir agieren in einer dynamischen Welt, in der Entscheidungen von heute morgen schon überholt sind. Dass ist prinzipiell auch nicht schlimm, aber der Mitarbeitende braucht Orientierung und muss verstehen können, warum wir bestimmte Entscheidungen getroffen haben.
Anne Petzke: Für mich persönlich ist Authentizität und Nahbarkeit sehr wichtig. Wenn jemand sich die „Führungsjacke“ anzieht, weil er sie gereicht bekommen hat, im Grunde aber keine Führungskraft sein möchte, dann kann diese Person auch niemals authentisch und nahbar rüberkommen. Es muss meiner Meinung nach eine intrinsische Motivation vorhanden sein, Führungskraft sein zu wollen. Außerdem benötigt es ein starkes Gespür für Individualität: Wenn man jede Person komplett gleich führt, wird man der Individualität des Menschen nicht gerecht. Was als Führungsstil für eine Person passt, kann für eine andere Person inakzeptabel sein. Es geht also darum, zu erkennen, welcher Führungsstil notwendig ist.
Wir sprechen heute über das Thema „Empathic Leadership“. Was versteht ihr konkret unter dem Begriff empathische Führung?
Anne Petzke: Authentisch, verbindlich und situativ. Für mich ist es auf den Menschen ausgerichtete Führung. Die Person, die eine Führungsrolle innehat, soll diese Aufgabe aus freien Stücken machen und auf Deutsch richtig Bock auf die Arbeit und die Menschen und die damit einhergehende Verantwortung haben. Eine Führungsaufgabe ist nämlich nicht dazu gedacht, um in der fachlichen Leiter eine Stufe höher zu kommen. Interesse an Menschen und den Menschen als Ganzes zu sehen, ist einfach eine Haltung. Jede:r hat nun mal sein oder ihr Päckchen zu tragen, und das nimmt man einfach auch in die Arbeitswelt mit. Vor allem im virtuellen Kontext bewegt man sich ja erst recht im privaten Raum und holt die Arbeit in die Privatsphäre rein. Empathische Führung ist also der ganzheitliche Blick auf das System Mensch.
Frank Paulusch: Ich stimme dem absolut zu. Und trotzdem darf empathische Führung nicht bedeuten, dass man auf alle Wünsche des Mitarbeitenden eingeht. Letztendlich haben wir auch unternehmerische Ziele bzw. Vorgaben und die harmonieren nicht immer mit den Zielen des Mitarbeitenden. Und genau hier kommt eben diese transparente Kommunikation zum Tragen, nämlich den Mitarbeitenden Entscheidungen zu erläutern, auch wenn es sich um eine Ablehnung für Weiterbildung oder Urlaub handelt. Auch wenn der Mitarbeitende dann eben nicht glücklich ist mit der Entscheidung, muss man zu der Entscheidung stehen. Natürlich ist das ein Balanceakt zwischen den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen des Mitarbeitenden. Es wird nicht immer einen Kompromiss geben. Wichtig ist an der Stelle eben, die Hintergründe zu erklären, damit es für alle Parteien nachvollziehbar ist.
Anne Petzke: Ich glaube, um dieses „Drüber-Reden“ auch gut zu meistern, ist Empathie der Grundbaustein, der Vertrauen schafft. Wenn der Mitarbeitende Vertrauen in die Führungskraft hat, wird im Dialog auch klar, dass das Unternehmen übergeordnete Ziele zu erfüllen hat. Als Führungskraft habe ich eine Vermittlungsrolle in Bezug auf die Unternehmensziele. Gleichzeitig fungieren die Führungskräfte als Sprachrohr der Mitarbeitenden zur Unternehmensführung zurück.
Wie kommunizierst du denn so schwierige Entscheidungen, Frank?
Frank Paulusch: Wir haben natürlich diverse virtuelle Möglichkeiten, wie unsere große Pool Webco, Teams Calls oder Chat. Am liebsten treffe ich mich aber tatsächlich persönlich vor Ort, gerade bei größeren oder schwierigen Themen. Diese Flexibilität und dieses Commitment muss ich als Führungskraft auch geben und zum Kollegen oder zur Kollegin fahren – auch wenn der Weg mal weiter ist. Die Gestik und Mimik der Person bekomme ich live natürlich viel besser mit und kann auch ad hoc nochmal tiefer ins Thema reingehen, wenn ich merke, dass meine Message gerade nicht so ankommt, wie ich mir das vorgestellt habe. Face-to-Face-Kommunikation ist da für mich alternativlos.
Ich stelle mir das sehr herausfordernd vor. Du bist quasi in einer Sandwichposition und möchtest es beiden Parteien recht machen. Wie findest du für dich hier einen guten Weg?
Frank Paulusch: Es ist definitiv eine Sandwichposition mit vielen Interessenskonflikten. Ich muss mir in jedem Fall die Frage stellen: Was wiegt schwerer? Wo setze ich Prioritäten? Der permanente Interessensausgleich bedeutet nicht, dass man ein Optimum erreicht, es kann auch mal vorkommen, dass ein Aspekt überwiegt. Und das braucht einfach Zeit, Führung braucht Zeit! Ich muss mich in den Mitarbeitenden oder Kunden hineinversetzen, ich muss mich vorbereiten. Deshalb ist es mitunter ein hoher Zeitinvest, den man mitbringt. Und genau deshalb stimme ich Anne auch absolut zu, wenn sie sagt, es sollen nur die Personen Führungskraft werden, die das wirklich möchten.
Das Thema Zeit Nehmen scheint besonders relevant zu sein. Gerade wenn man eben einfach viel zu tun hat. Wie löst ihr dieses Problem?
Anne Petzke: Meine Mitarbeiterin und ich stehen nahezu täglich in Kontakt, vor allem auch in Bezug auf gemeinsame Kundenthemen. Ich befinde mich hier in der glücklichen Situation, dass allein durch die fachlichen Themen ganz viel Zeit für Austausch da ist. Spannend finde ich hier auch die aktuelle Studienlage zu dem Thema. Da habe ich unter anderem gelesen, dass Führung meist als Rolle gesehen wird, aber nicht als Aufgabe. Die Wahrnehmung gerade im mittleren Management ist oft, dass man als Führungskraft eben einen gewissen Status hat und diese Rolle mit Tätigkeiten, wie Mitarbeitergespräch usw. einher geht. Führung kommt aber mit einem ganzen Set an Aufgaben einher, und diese Aufgaben gehen halt weit über Mitarbeitergespräch und Co. hinaus. Dass Führung also Zeit kostet, scheint noch nicht überall angekommen zu sein.
Frank Paulusch: Für mich hat das viel mit Priorisierung zu tun. Es gibt Zeiten, in denen ich eben nicht so viel Zeit für das Team habe und mir diese aktiv freischaufeln muss. Andere Dinge müssen dann halt warten, aber ich habe natürlich auch ein Privatleben und kann nicht alle Themen ins Wochenende schieben. Dass Dinge dann eben mal liegen bleiben, ist in dem Fall eine bewusste Entscheidung, hinter der ich dann auch stehe.
Wie kann ein hohes Maß an Führungskompetenz im Unternehmen erreicht werden?
Anne Petzke: Es ist ja oftmals so, dass eine Person eine Führungsrolle bekommt, weil eine Weiterentwicklung bzw. ein Karrieresprung vom Mitarbeitenden eingefordert wird. Aber die Erwartungshaltung, die Unternehmenswerte oder der im Unternehmen gewünschte Führungsstil wird oft nicht klar definiert. Gerade wenn Unternehmen stark wachsen, sollte es ein gemeinsames Führungsverständnis geben. Wie sollte Führungsverantwortung für unser Unternehmen konkret aussehen? Dass nicht jede Person mit Führungsverantwortung auch gleichzeitig eine gute Führungskraft ist, ist meines Erachtens ja kein Geheimnis. Bevor eine Person diese verantwortungsvolle Aufgabe annimmt, sollte sauber geklärt werden, was mit dieser Aufgabe einhergeht, welche Rolle die Person innehat und welche Schulungen im individuellen Fall ratsam sind. Auch das Unternehmen sollte sich positionieren, ob die Führungsrolle nur eine Eintrittskarte ist für die nächste Stufe auf der Karriereleiter. Und wenn die Person dann tatsächlich intrinsisch motiviert ist, sich dieser Herausforderung zu stellen und es eben nicht nur gemacht wird, um in der Karriere weiterzukommen, dann muss eben geschaut werden, welche Skills die Person braucht, um dem Führungsverständnis entsprechend diese Rolle einzunehmen.
Frank Paulusch: Ich stimme dir da absolut zu, dass es ein übergreifendes Führungsverständnis braucht. Ich selbst stelle allerdings fest, dass das nicht unbedingt immer ein Garant dafür ist, dass die Führungsrolle auch entsprechend ausgefüllt wird. Gerade auch bei einem sehr diversen Unternehmen mit unterschiedlichen Subkulturen bin ich mir nicht sicher, inwieweit ein einheitliches Führungsverständnis realistisch ist. Bei uns im Unternehmen läuft beispielsweise Führung im Beraterpool anders ab wie in den Compentence Centern. Weiterbildung ist mit Sicherheit ein wichtiger Faktor, aber es braucht auch Zeit, um sich in die Rolle einzufinden. Viele neue Führungskräfte werden ja fast schon ins kalte Wasser geworfen und es dauert meines Erachtens mindestens sechs Monate, bis man mit dem eigenen Team und auch im Kreis der Führungskräfte eine Routine entwickelt hat. Und das, was in der Theorie gelehrt wird, kann von meiner Warte aus auch nicht immer zu 100 Prozent in der Praxis umgesetzt werden, gerade wenn es, um im Beispiel zu bleiben, um laterales Führen geht. Denn wenn etwas schiefläuft, schaut der Kunde immer auf den Beratungsleiter und da muss ich dann auch durchsteuern können. Mit den Ansätzen aus der Theorie tu ich mir daher häufig schwer.
Was ratet ihr nun den Lesenden, wie sie mit dem Spannungsfeld zwischen Führung und Unternehmenszielen umgehen können?
Frank Paulusch: Eine ordentliche Portion Gelassenheit! Entscheidungen müssen nun mal getroffen werden, auch wenn sie oft eine kurze Halbwertszeit haben. Wichtig ist dann eben, diese Entscheidungen zu erklären, dahinter zu stehen und sich bewusst zu machen, dass der Interessensausgleich in den wenigsten Fällen funktionieren wird. Man wird immer eine Priorität setzen müssen: Kunde, Mitarbeitender oder Unternehmen. Aber man sollte sich immer um eine Option bemühen, die für alle Parteien passt. Manchmal erfordert das, sich in alle Parteien hineinzuversetzen und die Situation gut zu durchdenken. Vielleicht ist es eben nicht Option A oder B, sondern Option C, die am vorteilhaftesten ist.
Anne Petzke: Ich glaube, dass man dieses Spannungsfeld nur wirklich souverän aushalten kann, wenn man wirklich Lust und Interesse an dieser Aufgabe hat. Ansonsten ist dieser Spagat zu groß. Man muss sich dessen bewusst sein, dass man nicht alle Beteiligten glücklich machen kann und es eine Vermittlungsarbeit ist. Wenn die Führungskraft Lust auf ihre Rolle hat und dieses Gefühl auch ihren Mitarbeitenden vermitteln kann, entsteht wechselseitiges Vertrauen. Das Geben und Nehmen, das aus dem Vertrauen resultiert, lässt eine Führungskraft gut durch schwierige Zeiten manövrieren.
Interviewpartner
Anne Petzke
Anne Petzke ist seit zehn Jahren Tibanerin. In dieser Zeit hat sie verschiedene leitende Positionen der Tiba Managementberatung GmbH in unserem Learning & Development Bereich besetzt. Seit 3 Jahren trägt sie die Verantwortung für das Geschäftsfeld der Projektmanagement Qualifizierung und Zertifizierungen in Teilzeit.
Frank Paulusch
Frank Paulusch ist seit mehreren Jahren als Teamleiter und Beratungsleiter in Automotive-Projekten für die Tiba Managementberatung GmbH tätig. Zu seinen Beratungsschwerpunkten gehört die Gestaltung und Optimierung von effizienten Kollaborationsmodellen und Prozessabläufen in großen Organisationen. Den Fokus setzt er auf nachhaltige und pragmatische Umsetzungslösungen.
