Erfolgreiches Produktkostenmanagement (PKM) in der Fahrzeugentwicklung für den Budget-Markt

– Praxisbeispiel –

Mit einem neuen Fahrzeug möchte ein global agierender OEM kostenbewusste Kunden ansprechen. Damit dies gelingt, muss jedoch zunächst das Kostenbewusstsein im Unternehmen mit dem Fokus auf das Budget Marktsegment gestärkt werden. Dies stellt bestehende Prozesse und Prioritäten in Frage. Der Start eines grundlegenden Wandels hin zu einem stärkeren Kostenbewusstsein im Unternehmen wird durch kontinuierliches und schrittweises Vorgehen sowie den entsprechenden Maßnahmen und Tools initiiert.

Tiba Magazin – Ausgabe 2/2017

Vor allem in Wachstumsmärkten wie beispielsweise China, Brasilien und Indien greifen Erstkäufer von Automobilen gerne zu preiswerten Angeboten. Insgesamt werden ungefähr 15% des globalen Marktes für Automobile durch dieses sogenannte Budget bzw. Economy Segment abgedeckt. Dies macht den Markt auch für einen global agierenden OEM interessant, der dieses Kundensegment für sich gewinnen will.

Die Herausforderung: Trotz des günstigen Einstiegspreises sollen die Fahrzeuge die Anforderungen der Kunden hinsichtlich lokaler Vorlieben und Ausstattung erfüllen. Denn auch wenn die Kunden gerne sparen – auf ein bestimmtes Qualitäts- und Komfortniveau wollen sie nicht verzichten. Zudem gilt es, nationale Gesetze hinsichtlich Abgaswerten und Sicherheit einzuhalten. Obwohl der festgelegte Einstiegspreis mehr als 30% unter dem Preis eines vergleichbaren Konzernprodukts liegt, soll das Fahrzeug deshalb entsprechend der marktspezifischen Anforderungen relativ umfassend ausgestattet sein.

Schnell wird klar, dass durch simples Weglassen von Funktionen oder Komponenten im Fahrzeug die Projektziele und Kundenforderungen nicht erfüllt werden. Vielmehr stellt sich die Frage, mit welchem technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Gesamtkonzept die anspruchsvollen Projektziele realisiert werden können. Damit stellt dieses Vorhaben viele der bisherigen erfolgreichen Konzepte und Produktlösungen, bewährte Standards und Spezifikationen sowie das Geschäftsmodell selbst in Frage.

Abb. 1: Kostenentwicklung mit und ohne PKM

Um die Anforderungen – hohe Ausstattung bei möglichst geringen Kosten – erfüllen zu können, sichert sich der OEM externe Unterstützung, die eine losgelöste Sicht von den täglichen Randbedingungen ermöglichen soll. Dabei geht es zum einem um das technische Know-how, zum anderen aber auch um ganzheitliches Denken in Projekten und die Berücksichtigung neuer Prioritäten. Denn bislang spielen in Projekten die Kosten – die hier für die Zielerreichung wesentlich sind – nur eine untergeordnete Rolle. Nach Auftragserteilung kann Tiba das Projektteam des Kunden mit erfahrenen Management- und Fachexperten aus der Automobilbranche, die bei dem Kunden nicht bekannte Lösungsansätze in das Projekt miteinbringen, bereichern. Aufgabe des Teams ist es unter anderem, Konzepte zur Zielkostenerreichung zu erarbeiten, um diese auf Top Management Ebene vorzustellen. Dabei wird Produktkostenmanagement als umfassender Themenkomplex verstanden, der auf allen Ebenen im Projekt und der Organisation stattfindet und sich in jedem Fach- und Geschäftsbereich auswirkt.

Neue Prioritäten und Anforderungen

Eine besondere Herausforderung zum Erreichen der anspruchsvollen Projektziele liegt in der Führung. Hier muss der Spagat zwischen dem Management von Bestehendem und der Führung des Projektteams gelingen – mit Hilfe von teilweise angepassten Methoden und Mechanismen. Dies ist nicht ganz einfach, da Entscheidungen in der Vergangenheit gern ad hoc getroffen wurden – und dies oftmals ohne die Kosten explizit zu berücksichtigen. Für den Projektleiter als Führungskraft bedeutet dies: Auch er muss umdenken, um das Projektteam in einer Matrixorganisation zu den anspruchsvollen Projektzielen zu führen. Nur wenn die Führungskräfte im Projekt und der Fachbereichsorganisation den Kosten die erforderliche Priorität einräumt, können die Projektmitarbeiter motiviert werden, diesen Aspekt in ihre Überlegungen miteinzubeziehen.

Abb. 2: Wesentliche Hebel zur Produktkostenverbesserung

Da in der Kundenorganisation über Jahrzehnte der Qualität der Produkte ein hoher Stellenwert eingeräumt wurde, ist die Priorisierung der Zielgrößen Qualität, Zeit und Kosten ein wichtiger Aspekt. In der Organisation wurde gelernt, dass Qualität und Produktionsstarttermin (SOP) wichtig sind. Die dritte Zielgröße des magischen Dreiecks, die Kosten, wurde häufig geringer priorisiert. Stattdessen wurden teilweise Entscheidungen getroffen, ohne dass die Auswirkungen auf die Kosten bekannt waren oder bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt wurden.

Doch gerade in diesem Punkt ist ein Umdenken erforderlich, denn der Schlüssel zum Projekterfolg ist in diesem Fall ein umfassendes Value- und Kostenmanagement. Deshalb wird das Team entsprechend sensibilisiert. Da das Thema Kosten bislang eine untergeordnete Priorität hatte, werden beispielsweise die vorhandenen und gelebten Prozesse den Anforderungen nach Transparenz in den Kosten und dem stringenten Verfolgen von definierten Maßnahmen zur Kostenreduzierung nicht gerecht. Deshalb werden ergänzende Tools und Methoden eingeführt, mit denen das Team die Kosten im Blick hat. Darüber hinaus wird – auch bei großem Druck aus der Organisation – darauf geachtet, dass keine Projektentscheidung ohne Blick auf die Kosten getroffen wird. Durch die Konsequenz dieses Perspektivenwandels kann sich innerhalb der vorhandenen Projektorganisation nach und nach das Verständnis und Verhalten hin zu einem starken Kostenbewusstsein entwickeln, bei dem Entscheidungen radikal unter Value- und Kostengesichtspunkten getroffen werden.

Doch wie lassen sich Kosten konkret reduzieren? Diese Frage zu beantworten, ist die Aufgabe der Tiba-Berater. Mittels Methoden wie Design to Cost, Wertanalyse und Parts on the Table Workshops entwickeln sie selbstständig, im Beraterteam sowie im Kundenteam entsprechende Ideen. Dank einer gezielten Moderation der Workshops mit dem Projektteam und Externen, wie beispielsweise Lieferanten, werden zahlreiche Ansätze zur Kostenverbesserung gefunden. Dabei liegt der größte Teil der Ideen in der Festlegung des Fahrzeugkonzepts und der Art der Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern und Externen. Hier werden verschiedene alternative Ansätze erarbeitet, die durch die Projektleitung entschieden werden.

Durch die Ideengenerierung und die Einführung von Methoden, Tools und Prozessen zum verbesserten Produktkostenmanagement, wird das Projektteam in die Lage versetzt, mittelfristig eigenständig weitere Kosteneinsparungspotentiale zu heben und Entscheidungen unter Kostengesichtspunkten zu treffen.

Neuer Fokus auf Kosten setzt einen Change in Gang

Mit den Änderungen des Verhaltens der Organisation und der veränderten Randbedingungen hin zu einem verstärkten Kostenbewusstsein findet mit diesem Projekt ein echter Change statt, der bei den Führungskräften und Mitarbeitern entsprechende Unsicherheiten und Widerstände hervorruft. Dies stellt hohe Anforderungen an die Führung des Projektteams, zumal auch für sie die Priorisierung der Kosten neu ist und sie sich selbst neu orientieren muss.

Um den Change erfolgreich zu gestalten, wird bei der Einführung der geänderten Methoden auf eine schrittweise und kontinuierliche Vorgehensweise geachtet. Dazu werden in Abstimmung mit dem Auftraggeber die notwendigen Ergänzungen der Prozesse sowie die passenden Methoden für die Kostenarbeit besprochen und umgesetzt. Diese neuen Prozesse stoßen in der Organisation, wie bei einem Change üblich, zunächst aufgrund des vermeintlichen Mehraufwands auf Unverständnis. Erst durch die ersten gemeinsam erarbeiteten Kostenoptimierungen, deren hartnäckiger Verfolgung und dem kontinuierlichen Hinterfragen bestehender Konzepte, wird die Akzeptanz für die Kostenarbeit langsam gesteigert. Dazu werden beispielsweise als Hilfestellung bei produktrelevanten Entscheidungen transparente Kostengegenüberstellungen vorgelegt. Für das Budget Segment unnötig hohe Spezifikationen werden in fachbereichsübergreifenden Arbeitsrunden auf Marktspezifika angepasst. So wird bei einigen Mitarbeitern ein Paradigmen-Wechsel bei der Entwicklungsarbeit erreicht. Dieser führt dazu, dass sich das Team den Zielkosten des Projekts annähert.

Fazit

Der Eintritt in das Budget bzw. Economy Segment ist für den Automobilhersteller ein richtiger Change-Prozess mit allen bekannten Unsicherheiten und Vorbehalten bei den Mitarbeitern. Da sich sowohl die Prioritäten als auch die Entscheidungsfindung sowie die Maßnahmen und Tools ändern, sind hier zum Teil umfangreiche Überzeugungsarbeit sowie eine entsprechende Begleitung wichtig.

Dieser Prozess nimmt Zeit in Anspruch. Deshalb werden nicht alle von den Tiba-Beratern vorgeschlagenen Maßnahmen umgesetzt. Gleichzeitig ist es gelungen, die Mitarbeiter für das Thema Kosten zu sensibilisieren. Damit konnte ein erster Stein ins Rollen gebracht werden, der die Kundenorganisation auch in Zukunft zu einem kostenbewussten Unternehmen führen kann.