Die Fähigkeit zur Selbstführung als Kern der agilen Transformation

– Tiba Magazin 2023 –

Viele unserer Kunden treibt die Frage um, warum agile Transformationen oft so schwer umzusetzen sind und wie sie es schaffen, dass jeder einzelne Mitarbeitende die Transformation aktiv mitgestaltet. Die Fähigkeit zur Selbstführung ist dabei ein zentrales Element. In diesem Artikel widmet sich Alexander Koschke daher der Frage, welche Rolle das Management bei der Selbstorganisation der Mitarbeitenden spielt und wie das Individuum mehr in die Selbstführung kommen kann. 

„Der Mitarbeitende als wahrnehmendes und selbststeuerndes Organ“

Bei einer agilen Transformation geht es nicht nur darum, einzelne agile Methoden zu verankern, sondern eine agile Organisation zu schaffen, die wie ein flexibler Organismus agiert, mit Mitarbeitenden als wahrnehmende und selbststeuernde Organe. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation ermöglicht dieser Organisation sich kontinuierlich von innen heraus zu erneuern und damit Lebendigkeit, Resilienz und Zukunftsfähigkeit. 

Die erste große Veränderung, die für eine agile Transformation notwendig ist, besteht darin, dass wir die Organisation nicht nur, wie so oft, als etwas Starres, Mechanisches oder als eine Maschine, mit Mitarbeitenden als „Rädchen im Getriebe“ zu sehen, sondern als einen lebendigen Organismus. „Rädchen in einem Getriebe“ lassen sich schwer inspirieren und begeistern und werden auch nicht aus sich selbst heraus tätig. Dazu braucht es lebendige Mitarbeitende. 

Dafür brauchen wir allerdings ein anderes Menschenbild: Die Menschen sind nicht die Organisation, sondern sie geben sich eine Organisation und gestalten beziehungsweise entwickeln diese weiter. Nur durch die Menschen, als wahrnehmende und selbststeuernde Elemente, die in bzw. an der Organisation arbeiten, ist diese überhaupt erst in der Lage, auf Veränderungen in ihrem Umfeld zu reagieren, sich selbst zu verändern, und damit zukunftsfähig zu werden bzw. zu bleiben. 

Wie in Abb. 1 erkennbar, identifizieren sich die Menschen in der agilen Organisation weniger mit der Rolle, sondern können eine oder mehrere Rollen besitzen bzw. ausführen. Sie bleiben aber stets der Gestalter der Organisation. 

Abb. 1: Menschen sind nicht die Organisation, sie geben sich eine Organisation (Eigene Darstellung)

Je agiler und lebendiger die Organisation wird, desto weniger angewiesen ist man auf eine groß angelegte Veränderung durch das Management von „ganz oben“. Jede bzw. Jeder in diesem Organismus, egal auf welcher Ebene, die bzw. der einen Bedarf zur Veränderung wahrnimmt, kann an der Organisation gestaltend tätig werden und sie damit kontinuierlich „aus sich selbst heraus“ verändern. In einer klassischen Organisation würde das „veränderte“ „Rädchen“ wohl eher ausgetauscht oder „repariert“ werden, damit es wieder funktioniert, wie „von oben“ erwartet. 

Voraussetzung für die Wirksamkeit ist jedoch immer eine gute Vernetzung (z.B. über Communities) und lebendige persönliche Beziehungen im Unternehmen. D.h. es braucht eine agile Kultur, die gepflegt werden möchte. 

Die agile Organisation als Organismus ist somit weit mehr als die Summe von Prozessen, Methoden und Rollenbeschreibungen und der Mensch in diesem Organismus ist weit mehr als seine Rolle, Stelle oder sein Skillprofil. Für viele Unternehmen, die immer noch davon sprechen, Projekte mit humanen Ressourcen, Skills oder FTEs (full time equivalents) zu „staffen“, ist diese Veränderung im Menschenbild wahrscheinlich bereits ein großer Schritt, der für das Selbst-Bild der Mitarbeitenden und damit für die Kultur aber prägend sein kann.  

Fremd- und Selbststeuerung

Um diesen Idealzustand einer lebendigen Organisation zu erreichen, brauchen die Mitarbeitenden jedoch auch die Fähigkeit zur Selbststeuerung. Und hier beginnt das Dilemma.  

Viele Organisationen haben in den letzten Jahrzehnten Selbststeuerung nicht gefördert, sondern im Gegenteil ihre Mitarbeitenden durch starke zentrale Steuerung und immer mehr Managementstrukturen an Fremdsteuerung gewöhnt. Durch volle Kalender und eine kontinuierliche E-Mail-Flut „von außen“ bleibt dem Mitarbeitenden kaum noch Zeit für „freiwillige“ Tätigkeiten, die nicht von außen getriggert werden, sondern allein aus seiner bzw. ihrer inneren Kreativität und Passion entspringt. Die Gewohnheit in „jeder freien Minute“ Mails zu checken, liegt meiner Meinung nach nur teilweise an einem zu hohen Workload als vielmehr an der Unfähigkeit, ohne Fremdsteuerung Sinnvolles zu tun, bzw. einfach nur zu sein. Fremdbestimmung beziehungsweise das Funktionieren in vorbestimmten, wenig förderlichen Strukturen ist oftmals ein gesellschaftlich auferlegtes Verhalten, welches von Kindesbeinen an übernommen wird. Die Möglichkeit ein starkes Selbst auszubilden und damit die Fähigkeit zur Selbstführung kommt da fast überall zu kurz und stellt uns nun in der agilen Transformation vor große Herausforderungen. Denn Fremdbestimmung beziehungsweise das Eingeben in vorbestimmte Strukturen ist gesellschaftlich auferlegt und von Kindesbeinen erlerntes Verhalten. 

Schritte zur Selbststeuerung und -führung

Aber wie geht denn Selbststeuerung überhaupt? Dazu muss erst einmal geklärt werden, was das „Selbst“ überhaupt ist und dann welche Schritte es braucht, um zur Selbst-Steuerung zu kommen. Der Versuch soll zum Denken und zur Reflexion anregen und erhebt keinen Anspruch auf wissenschaftliche Korrektheit. 

Abb. 2: Vom Selbst zur Selbststeuerung (Eigene Darstellung)

Vom Ego zum Selbst

Mit Selbst ist nicht das Ego gemeint. Wenn wir aus unserem Ego heraus agieren, haben wir die anderen nicht im Blick und folgen hauptsächlich unseren Bedürfnissen, Instinkten oder (unbewussten) Mustern. Auch die zukünftigen Konsequenzen unserer Handlung, v.a. für andere Menschen, berücksichtigen wir nicht. Ohne die Fähigkeit differenziert zu denken und mehrere Perspektiven zu betrachten, sind auch viele Erwachsene immer wieder in einer dualen Weltsicht von „Gut und Böse“ verhaftet. Entweder sie verurteilen die Anderen oder sich selbst und das oft im Wechsel. 

Abb. 3: Gefühlte Zerrissenheit durch duale Sicht auf das Leben (Eigene Darstellung)

Die Wahrnehmung verschiedener Stimmen

Die Ausbildung eines echten Selbst hingegen erfordert zuallererst die bewusste Wahrnehmung und später auch die Integration vieler verschiedener Stimmen in sich selbst. Die Dualität zwischen Gut und Böse existiert dann nicht mehr und jede Stimme wird gehört beziehungsweise keine mehr unterdrückt. Denn ungehörte Stimmen führen durch die dadurch unerfüllten Bedürfnisse zu emotionalen Spannungen, die sich in „schwachen“ Momenten dann oft destruktiv äußern.

Abb. 4: Das Selbst und seine Anteile (Eigene Darstellung)

Zum Selbst gehören zwar weiterhin die „egoistischen“ Bedürfnisse und Instinkte, aber eben genauso auch die äußeren Stimmen, wie die Anforderungen, Wünsche und Bedürfnisse meiner Kund:innen, Chefs und Kolleg:innen im Business und der Partner, Kinder oder auch Nachbarn im Privaten. Dazu kommen noch allgemeine Moralvorstellungen, Regeln und Gebräuche.

Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe von (subjektiven) inneren Stimmen, die in mir wahrnehmbar sind, z.B. nach dem Modell des „Inneren Teams“, das innere Kind, der Kritiker, der Held, der Ja-Sager.  etc. Diese gilt es durch gezielte Übungen immer besser kennenzulernen, um ihre Bedürfnisse zu ergründen und uns immer weniger unbewusst von ihnen „dreinreden“ zu lassen (Schulz von Thun Institut für Kommunikation, n. d.).

Zusätzlich können wir in uns natürlich auch unsere Körperempfindungen und Gefühle wahrnehmen und über die Empathie sogar die von anderen Menschen. Je empfindsamer und bewusster wir werden, desto größer wird die Vielfalt der Impulse in uns. All diese Wahrnehmungen führen bewusst oder unbewusst zu Handlungsimpulsen, die wir wiederum bewusst wahrnehmen lernen können, bevor wir sie unbewusst ausagieren. Viktor E. Frankl beschreibt den Raum, der durch diese Bewusstheit entsteht, sehr schön in seinem Zitat:

„Zwischen Reiz und Reaktion gibt es einen Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Antwort. In unserer Antwort liegt unsere Entwicklung und unsere Freiheit.“

Und um diese „Macht zur Wahl unserer Antwort“ geht es bei der Selbst-Steuerung.

Diese Macht haben wir allerdings nur, solange wir bewusst sind. Denn dann können wir Menschen sogar Sinn erkennen und sind in der Lage, einer Situation Sinn zu geben. Mit Hilfe unserer Denk- und Vorstellungskraft und der Möglichkeit des Sinngebens können wir auch ohne Vorgaben von außen eine Situation „sinnvoll“ nutzen und aus uns selbst heraus tätig werden.

Wir können Erinnerungen und Erfahrungen „abrufen“ und auch die Konsequenzen unserer Handlungen in der Zukunft vorausahnen. Zusammen mit unserer Fähigkeit zu Fantasie, Kreativität und Intuition etc. entsteht hier ein bunter Strauß an Stimmen in uns, die auch noch alle stark miteinander verknüpft sind. Das ist die Basis für Selbst-Bestimmung.

Abb. 5: Das Selbst als Regelkreis unterschiedlichster Anteile in uns (Eigene Darstellung)

Ein Beispiel soll diese komplexen Abläufe verdeutlichen:

Fordert mein Chef etwa eine Verhaltensveränderung von mir, so kann das mein unbewusstes Muster triggern und meinen „Inneren Kritiker“ ansprechen („Ich habe etwas falsch gemacht“ oder „Ich bin falsch“ etc.). Das löst in mir Erinnerungen oder Erfahrungen (z.B. aus der Kindheit) aus, was wiederum bestimmte unangenehme Gefühle und damit einen bestimmten Handlungsimpuls (z.B. Kampf oder Flucht) auslöst (in der Abbildung als grüne Regelschleife dargestellt).

Oder aber es gelingt mir (v.a., wenn ich mich psychologisch sicher fühle) Empathie mit meinem Chef zu empfinden und seinen Wunsch in mir wirken zu lassen. Die vorgestellten Konsequenzen des Ignorierens seines Wunsches können in mir zu ganz anderen Gefühlen (z.B. Mitgefühl) führen und damit zu einem ganz anderen Handlungsimpuls (z.B. nachgeben und mich selbst zurücknehmen) (in der Abbildung als blaue Regelschleife dargestellt).

Bin ich mir dieser verschiedenen Optionen bewusst, kann ich in Gedanken die Sinnhaftigkeit und die Konsequenzen der verschiedenen Optionen durchspielen und meinen Handlungsimpuls überdenken. Mit Hilfe der Wahrnehmung meiner eigenen Bedürfnisse, meiner Empathie, Kreativität und Vorstellungskraft lassen sich evtl. weitere Optionen finden, bis sich die Konsequenzen „vertretbar anfühlen“ und mein Handlungsimpuls für mich und andere! „Sinn“ macht. (in der Abbildung als schwarze Regelschleife angedeutet).

Durch die bewusste Anwendung dieser Regelschleifen und das neugierige Experimentieren im Alltag entsteht in meinem Selbst, in mir, die Fähigkeit zur Selbst-Steuerung. Gute Selbstführung würde also bedeuten, ähnlich wie ein guter Moderator alle Stimmen in mir (äußere wie innere) in einen guten Dialog zu bringen und keine langfristig zu unterdrücken, um zu einer für alle passenden Lösung zu kommen. Damit bekommen wir die oben genannte „Macht zur Wahl unserer Antwort“.

Wenn unsere eigenen Vorstellungen und unsere selbst erzeugten Gedanken genauso für uns wahrnehmbar sind wie die äußeren, sich unsere Gefühle ständig verändern und sich all dies in ständigen Regelschleifen selbst beeinflusst, werden wir immer komplexer und damit unberechenbar und unvorhersehbar. Für eine fremd-steuernde Organisation, die funktionierende „Rädchen“ braucht, ist das natürlich fatal. Für eine agile Organisation, die komplexe Probleme lösen möchte, ist das essenziell. Denn man kann ein Problem nur lösen, wenn das „Tool“, das man zum Lösen der Aufgabe einsetzt, ähnlich komplex ist wie die Aufgabe. Mit fremdgesteuerten Menschen lassen sich unsere komplexer werdenden Probleme nicht mehr lösen. Hier braucht es die Fähigkeit zur Selbst-Steuerung.

Beherrscht eine Person die Fähigkeit zur Selbst-Steuerung, wird jede Inbalance immer schneller korrigiert. Die inneren Stimmen fungieren dabei als Ressourcen und können ähnlich wie in einem echten Team genutzt werden (z.B. kann der „Held“ in mir, mein „Inneres Kind“ beschützen). Durch diese gewonnene innere Balance wachsen unsere persönliche Widerstandskraft und Resilienz und damit auch die der Organisation.

Je besser diese Selbst-Führung gelingt, desto mehr werden wir Vertrauen in unser Selbst (den Moderator in uns) gewinnen und „Selbst-Vertrauen“ aufbauen und je mehr Vertrauen wir in diese Selbst-Steuerung auf persönlicher Ebene gewinnen, desto einfacher wird es auch auf Organisationsebene für das Management loszulassen und die Mitarbeiter:innen in die Selbstorganisation zu übergeben. Dieser Prozess braucht jedoch Zeit und vor allem einen geschützten Rahmen, d.h. Experimente, die für die Organisation nicht „lebensgefährlich“ sind.

Abb. 6: Vom Selbst zur Selbst-Organisation (Eigene Darstellung)

Wenn wir all das tun und all diese Stimmen integrieren und uns von unserem gut moderierten Selbst führen lassen, so werden wir uns immer mehr „Selbst verwirklichen“. Aus unserem Selbst heraus werden wir das in die Welt bringen, was zu einer Balance in uns führt und dabei auch „ganz automatisch“ all den äußeren Stimmen im Rahmen unserer Möglichkeiten gerecht werden. Hier erkennen wir den Wert dieser Ausbildung des Selbst in uns. Und das Erkennen unseres „Selbst-Wertes“ ist gleichzeitig auch die Basis von all dem.

Nur wer diesen Wert erkennt, wird genügend Selbst-Fürsorge aufbringen, psychologische Sicherheit einfordern und genügend Leidensfähigkeit in Kauf nehmen, um in Selbst-Kontakt zu kommen:

Denn sich seines Selbst bewusst zu werden und in Kontakt zu treten, heißt, sich davon berühren zu lassen. Das kann oft schmerzhaft sein. Deshalb reagieren wir darauf leicht mit Abwehrverhalten (Tamm, o. J.) Wenn man den Kontakt nicht aushält bzw. vermeidet, verliert man das Selbst-Bewusstsein wieder, die ausgewogene Moderation zwischen den Stimmen funktioniert nicht mehr und es setzt sich wieder der „Stärkere“, meist das unbewusste Muster durch. Wir werden un-empathischer, spüren unsere Gefühle weniger, wir sehen viel weniger Perspektiven in uns. Oft werden wir dann entweder sehr egoistisch oder unfreiwillig fremdbestimmt.

Die Selbstfürsorge, die wir betreiben, um für unsere psychologische Sicherheit zu sorgen und gut mit uns im Kontakt zu bleiben, verhindert es, dass wir egoistisch werden und uns selbst verlieren. Dies ist wichtig zu wissen, um Selbstfürsorge nicht mit Egoismus gleichzusetzen. Im Gegenteil, eine gesunde Selbstfürsorge ist die Voraussetzung für Selbststeuerung und damit für eine lebendige Organisation.

Hier ein paar Fragen, die als Impuls dienen können, das Thema Selbst-Fürsorge in der Organisation oder im Team präsenter werden zu lassen:

• Wann hast du mal wirklich aus dir selbst heraus agiert? Wie fühlt sich das an?
• Was bräuchte es aktuell, damit dein Inneres „anspringt“?
• Welche inneren Stimmen sind bei dir sehr laut, welche sehr leise bzw. oft fast nicht hörbar?
• Was bedeutet Selbst-Fürsorge für dich? Wo/ wann fällt dir das leicht, wo noch schwer?
• Was wäre anders, wenn du dich selbst noch besser führen würdest?
• Wie können wir unserem selbst und unseren Kollegen gute Supportive Manager sein und unseren Kunden gegenüber Selbst-Fürsorge vorleben & fördern?

Führung verändert sich grundlegend

Mitarbeiter-Führung wird in agilen Organisationen grundsätzlich neu gedacht werden. Wir müssen uns von dem Denken in „oben“ und „unten“ verabschieden. Führung passiert im Selbst-Kontakt und auf Augenhöhe.

Selbstführung heißt, dass wir die Wichtigkeit des Selbst, den Selbst-Wert erkennen und aus dieser Erkenntnis heraus den starken Willen entwickeln, Selbstfürsorge zu betreiben, indem wir unser Umfeld so gestalten, dass wir immer öfter psychologisch sicher sein können und das Selbst zur verlässlichen „Führungs-Kraft“ in uns werden kann.

Abb. 7: Das Selbst wird zur „Führungs-Kraft“ in mir (Eigene Darstellung)

Neben der eigenen Selbstfürsorge ist dabei externe Unterstützung immer hilfreich (z.B. durch einen Coach, Scrum Master o.ä.), um einen ausreichend geschützten Rahmen zu schaffen, um mit dem eigenen Selbst in Kontakt zu kommen. Erfolgreiche Organisationen werden lernen müssen, die dafür nötige psychologische Sicherheit als Grundlage ihres Handelns sicherzustellen (Edmondson 2020).

Dies kann durch den Einsatz von Supportive Managern geschehen. Das sind spezielle Rollen, die mit agil denkenden und gleichzeitig einflussreichen Persönlichkeiten besetzt werden, die die Macht haben, auch die Organisation so umzubauen, dass Selbstfürsorge und damit Selbststeuerung überhaupt gewährleistet werden können. Hierfür braucht es ein besonderes Umfeld, wertschätzende menschliche Beziehungen und v.a. Zeit zu experimentieren. Je mehr diese Voraussetzungen gegeben sind, desto leichter entwickeln sich „reife“ Persönlichkeiten, denen es leicht fällt in verschiedensten Situationen angemessen zu interagieren.

Klar ist auch, dass kein anderer für uns letztendlich Leadership übernehmen kann. Keine externe Führungskraft kann die Funktion unseres Selbst für uns übernehmen, denn der Großteil der Stimmen in uns, die moderiert werden müssen, sind für Externe unsichtbar, geschweige denn steuerbar. Das bedeutet aber auch, dass ohne unseren Willen und unsere Fähigkeit zur Selbst-Steuerung echte Agilität nicht funktioniert und damit die agile Transformation nicht gelingen kann.

Erst wenn der Mitarbeitende den Willen zur Selbst-Fürsorge zeigt und einfordert, wird bzw. kann das Management „supportive“ werden. Und erst dann kann das Management seine Steuerungsaufgaben abgeben und die Mitarbeitende in die Selbst-Steuerung begleiten.

Wenn Agilität nicht in die Selbst-Steuerung führt, ist es in diesem Sinne auch nicht agil. Dann folgen die Mitarbeiter:innen vielleicht nicht mehr ihrem Chef, aber dafür dem „Product Owner“, bleiben aber immer noch fremdgesteuert. Erst wenn sie sich so psychologisch sicher fühlen, dass sie ohne Fremdsteuerung aus sich selbst bzw. ihrem Selbst heraus tätig werden und anfangen die Organisation mitzugestalten, fängt echte Agilität an und die Organisation wird immer mehr zu einem resilienten und zukunftsfähigen Organismus.

Ich hoffe durch diesen Artikel ein paar Gedanken über Selbst-Steuerung in Ihnen anzuregen und ein Bewusstsein dafür zu schaffen, warum die Transformation von Fremd-Steuerung zur Selbst-Steuerung so gewaltig ist und nicht unterschätzt werden sollte.

Gleichzeitig gibt es meiner Meinung nach nichts schöneres, als Menschen und Organisationen auf diesem Weg zu begleiten. Ich freue mich auf Ihr Feedback und einen lebendigen Austausch dazu.

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Autor

Alexander Koschke

Literatur

• Edmondson, A.C. (2021). Die angstfreie Organisation: wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen. 1. durchgesehener Nachdruck, Franz Vahlen Verlag, München.  
• Gloger, B. & Rösner, D. (2022). Selbstorganisation braucht Führung: die einfachen Geheimnisse agilen Managements. 3. Auflage, Hanser, München.  
• Koschke, A. (2023a). Wie wirkt sich der Trend „Agilität auf das Projektmanagement aus? Whitepaper, https://www.tiba.de/aktuelles/downloadarea/ [abgerufen am 16.08.2023]. 
• Koschke, A. (2023). Wie das Management agiles Mindset fördern kann. Whitepaper, https://www.tiba.de/aktuelles/downloadarea/ [abgerufen am 16.08.2023]. 
• Koschke, A. (2023). Wie gelingt die Transformation zu einer agilen Transformation? Whitepaper, https://www.tiba.de/aktuelles/downloadarea/ [abgerufen am 16.08.2023]. 
• Laloux, F. (2015). Reinventing organizations: ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Franz Vahlen Verlag, München.  
• Rosenberg, M.B. (2016). Gewaltfreie Kommunikation: eine Sprache des Lebens. 12. Auflage, Reihe Kommunikation. Junfermann Verlag, Paderborn.  
• Tamm, J., (o. J.): Cultivating Collaboration: Don’t Be So Defensive!