Digital Leadership in Zeiten der Unsicherheit

– Tiba Magazin 2023 –

Die Corona-Pandemie sowie die zwischenzeitlichen Lockdowns wirkten auf Remote-Arbeit wie ein Brandbeschleuniger – die Anzahl an Personen, die von zuhause arbeiten bzw. die Akzeptanz des Home Offices ist insbesondere in Europa enorm gewachsen. In den meisten Ländern ist der Prozentsatz der Remote-Arbeitsplätze im Vergleich zur Zeit vor der Covid-19-Pandemie um fast das Fünffache gestiegen. In Frankreich und Spanien sogar um das 20- bzw. 12-fache (Menge, 2022). 

Vor diesem Hintergrund und insbesondere in den Zeiten der Unsicherheit und globaler Krisen, gewinnt Digital Leadership eine herausragende Bedeutung. Mitarbeitende sind die wichtigste Ressource und mit ihnen steht und fällt der Erfolg des Unternehmens. Doch wie geht ein Unternehmen mit den sich wandelnden Rollen im Kontext der Remote Work um? Mit dieser Frage beschäftigt sich dieser Artikel. Wir, die INKUBIT Business Solutions GmbH, möchten Sie mitnehmen, um die Rolle des Digital Leaderships näher zu beleuchten. Zudem geben wir unsere eigenen Best Practices für diese Strategien mit, da wir als Remote Employer bereits einige Jahre an Erfahrung auf dem Gebiet des Digital Leadership mitbringen. 

Eines ist klar: Die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen und dabei die Chancen der Digitalisierung zu nutzen, wird immer mehr zur entscheidenden Kompetenz für Führungskräfte und Unternehmen. Digital Leadership in Zeiten der Unsicherheit ist nicht nur eine Antwort auf aktuelle Krisen, sondern auch ein Weg, um zukunftssicher zu agieren und langfristig erfolgreich zu sein.  

Resiliente Unternehmensstrategien: Die Grundlage für Digital Leadership

In einem Artikel für das Zukunftsinstitut erklärt Christian Schuldt, ein Systemtheoretiker und Autor, die Bedeutung der „Digitalen Resilienz“: «Die grundlegende Fähigkeit, die Unternehmen sowohl heute als auch in Zukunft benötigen, ist der selbstsichere Umgang mit Unsicherheit und Komplexität, was als gemeinsamer Kern der digitalen Kompetenzen betrachtet werden kann» (Döllekes, 2021). 

Im Unternehmenskontext geht es also um die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, Rückschläge zu überwinden und sich schnell von Krisen zu erholen. Es geht darum, widerstandsfähig zu sein und gleichzeitig flexibel genug, um auf neue Herausforderungen und Chancen reagieren zu können. Digitale Resilienz umfasst die Integration von Technologie, Prozessen und strategischen Entscheidungen, die Unternehmen dabei unterstützen, auch in turbulenten Zeiten stabil zu bleiben. Und das fängt bei ihrer wichtigsten Ressource an: den Mitarbeitenden und deren Führung. Als Digital Leader sind Sie dafür verantwortlich, Ihre Mitarbeitenden durch den Wandel und darüber hinaus zu führen und eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu gewährleisten.  

Zunächst ist es dafür wichtig, die Unterschiede in den Arbeitsmodellen des Digital Leaderships zu erfassen und zu verstehen. Der Unterschied zwischen Hybrid Leadership, Fully Remote Teams und On-Site Teams liegt in den Arbeitsmodellen und den damit verbundenen Arbeitsbedingungen. Es ist wichtig, den Unterschied zu kennen, wenn man diese Teams führen will, da jedes Modell spezifische Anforderungen und Herausforderungen mit sich bringt, die berücksichtigt werden müssen.  

Hybrid Leadership ermöglicht eine Kombination aus persönlicher Zusammenarbeit und virtueller Kommunikation. Führungskräfte müssen die Dynamik und die Herausforderungen sowohl des physischen als auch des virtuellen Arbeitsumfelds verstehen und effektive Wege finden, um die Zusammenarbeit zu fördern. 

Fully Remote Teams arbeiten ausschließlich von entfernten Standorten aus. Die Führung eines Remote Teams erfordert eine klare Kommunikation, virtuelle Teammeetings und eine effektive Nutzung von Technologien zur Zusammenarbeit und zum Wissensaustausch. 

On-Site Teams arbeiten im selben Büro zusammen und ermöglichen eine direkte, persönliche Interaktion. Führungskräfte müssen in der Lage sein, ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen, die Teamleistung zu beobachten und die Zusammenarbeit vor Ort zu fördern.

Grafik: Digital Leadership Modelle (Eigene Darstellung nach inkubit.com)

Abb. 1: Digital Leadership Modelle (Eigene Darstellung nach inkubit.com)

Indem Führungskräfte den Unterschied zwischen diesen Teams und Arbeitsmodellen verstehen, können sie die spezifischen Anforderungen jedes Modells berücksichtigen und entsprechende Strategien und Maßnahmen ergreifen, um die Teamleistung, das Engagement und die Mitarbeiterbindung zu fördern. Ein fundiertes Verständnis der Unterschiede zwischen Hybrid Leadership, Fully Remote Teams und On-Site Teams ermöglicht es den Führungskräften, die richtige Balance zwischen persönlicher Interaktion und Flexibilität zu finden, die Kommunikation und Transparenz zu fördern und die Mitarbeiterbindung und das Engagement effektiv zu steuern. Indem sie diese Unterschiede kennen und entsprechend handeln, können Führungskräfte die Leistung ihres Teams verbessern und den Erfolg in den unterschiedlichen Arbeitsmodellen gewährleisten. 

Herausforderungen des Digital Leadership im Unternehmenskontext

Es gibt viele Herausforderungen, denen sich Digital Leader stellen müssen. Sei es in Unternehmen, die bereits auf standortunabhängiges Arbeiten gesetzt haben, oder solche, die sich durch die Pandemie dazu gezwungen sahen. Trotz unterschiedlicher Ausprägung gelten die meisten Herausforderungen universell: Die rasante Entwicklung digitaler Technologien erfordert von Führungskräften ein Verständnis für neue Tools, Plattformen und Systeme. Sie müssen in der Lage sein, die richtigen Technologien auszuwählen und diese effektiv in den Arbeitsablauf zu integrieren. Digital Leadership basiert auf dem Verständnis zur Nutzung und erfolgreichen Anwendung digitaler Tools – nur so kann eine erfolgreiche Kollaboration auch standortunabhängig funktionieren. Die virtuelle Zusammenarbeit und Kommunikation stellen eine Herausforderung dar, insbesondere wenn Teams über verschiedene Standorte oder sogar Länder verteilt sind.  

Eine wichtige Herausforderung für Digital Leader besteht darin, einen kulturellen Wandel im Unternehmen herbeizuführen. Dieser Wandel beinhaltet die Vorbereitung der Mitarbeitenden auf die Veränderungen, den Abbau von Widerständen und die Förderung einer digitalen Unternehmenskultur, die Offenheit für Veränderungen und kontinuierliches Lernen. Die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden sind entscheidend für den Erfolg digitaler Projekte. Digital Leader müssen Wege finden, um die Motivation und das Engagement aufrechtzuerhalten, auch wenn die Mitarbeitenden remote arbeiten. 

Ein bedeutendes Konzept im Zusammenhang mit Digital Leadership ist das Hybrid Leadership. Hybrid Leadership bezieht sich auf die Fähigkeit einer Führungskraft, sowohl in physischen als auch in virtuellen Arbeitsumgebungen effektiv zu führen. Angesichts der zunehmenden Bedeutung von Remote-Arbeit und virtuellen Teams müssen Digital Leader in der Lage sein, die Anforderungen und Dynamiken beider Arbeitsmodelle zu verstehen und zu managen. Sie müssen flexibel und in der Lage sein, die Vorteile beider Arbeitsformen zu nutzen, um optimale Ergebnisse zu erzielen. 

Ein wesentlicher Mindset Shift, den digitale Leader benötigen, ist der Übergang von einem kontrollorientierten Ansatz zu einem ergebnisorientierten Ansatz. Traditionell konnten Führungskräfte das Vertrauen und die Leistung ihrer Mitarbeiter oft nur beurteilen, wenn sie diese im Büro sahen. Im digitalen Zeitalter ist es jedoch notwendig, Vertrauen in den Willen und die Fähigkeit der Mitarbeitenden zu haben, ihre Aufgaben eigenständig zu erledigen. Digital Leader müssen lernen, ihre Mitarbeitenden basierend auf den erzielten Ergebnissen zu beurteilen und ihnen Freiheit und Verantwortung zu geben, um ihre Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. Gerade für Führungskräfte, die zuvor nicht in einem hybriden oder remote Arbeitsmodell gearbeitet haben, stellt dies eine große Herausforderung dar.

Grafik: Herausforderungen Digital Leadership (eigene Darstellung nach inkubit.com)

Abb. 2: Herausforderungen Digital Leadership (eigene Darstellung nach inkubit.com)

Zusammengefasst müssen Führungskräfte Wege finden, um die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten, auch wenn sie nicht vor Ort arbeiten. Die Verbindlichkeit kann schnell schwinden, wenn man die Kolleg:innen und den Chef nicht mehr regelmäßig im Büro sieht. Im Gegensatz zu früher ist Jobsicherheit nicht mehr die wichtigste Anforderung an einen Arbeitergeber; Arbeitnehmer sind anspruchsvoller, mobil und wechselwillig (Holste, 2012). Gerade in der IT-Branche, in der wir operieren, herrscht eine höhere Fluktuationsrate und Führungskräfte müssen sich auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abstimmen. Aber auch generell sinkt die Loyalität, die Arbeitnehmer ihren Arbeitgebern gegenüber empfinden (Weitzel et al., 2020). Die richtige Führung zum Binden der Talente an das Unternehmen spielt also ebenfalls eine große Rolle im Thema Digital Leadership. 

Digitale Technologien als Rahmen für den Unternehmenserfolg

Bei der Stärkung der digitalen Resilienz spielen digitale Technologien eine zentrale Rolle. Kommunikation rückt in den Fokus des täglichen Arbeitens. Wie überträgt man offline-Kommunikation und -Kollaboration auf die digitale Ebene? Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie ihr eigenes, technologisches Wissen konkret entwickeln und erweitern müssen, um eine effiziente Zusammenarbeit mit ihrem Team gewährleisten zu können. Die Begriffe «Digital Savviness» und «Tech Fluency» stehen für den Umgang mit digitalen Technologien auf eine so intuitive und umfassende Weise wie das Sprechen einer Fremdsprache, in der man sich fließend verständigen kann (Deloitte Deutschland, n.d.) 

Angenommen, ein traditionelles Unternehmen und ein Start-up möchten beide auf Remote Work umschwenken oder ihre Kompetenzen im Digital Leadership erweitern. Das traditionelle Unternehmen hat eine ältere Belegschaft, während das Start-up hauptsächlich junge Mitarbeitende beschäftigt, die mit digitalen Tools vertraut sind.  

Die Führungskräfte des traditionellen Unternehmens könnten zwar über langjährige Erfahrung und fundiertes Branchenwissen verfügen, aber möglicherweise fehlt es ihnen an Digital Savviness und Tech Fluency. Sie sind nicht intuitiv und umfassend mit digitalen Technologien vertraut, ähnlich wie jemand, der eine Fremdsprache nicht fließend spricht. 

Im Gegensatz dazu verfügen die Führungskräfte des Start-ups wahrscheinlich über ausgeprägte digitale Kompetenzen. Sie sind mit digitalen Tools und Technologien aufgewachsen und können diese intuitiv und umfassend nutzen. Ihre Digital Savviness und Tech Fluency ermöglicht es ihnen, die Chancen und Herausforderungen der mobilen Arbeitsweise und der digitalen Tools besser zu verstehen und innovative Lösungen zu entwickeln. Die jüngere Generation, oft als „Digital Natives“ bezeichnet, ist häufig mit digitalen Tools und Technologien aufgewachsen. Sie haben eine natürliche Affinität zu digitalen Technologien und können diese effektiv nutzen. Dies kann für Start-ups von Vorteil sein, da sie bereits eine talentierte Belegschaft mit digitalen Kompetenzen haben. 

Grafik: Tech Fluency (eigene Darstellung nach inkubit.com)

Abb. 3: Tech Fluency (eigene Darstellung nach inkubit.com)

Wie in Abbildung 3 dargestellt, stehen traditionellen Unternehmen mit weniger digitalen Kompetenzen größeren Herausforderungen bei der Nutzung digitaler Arbeitswerkzeuge gegenüber. Start-ups mit einer digital affinen Belegschaft haben hingegen bessere Chancen, die Möglichkeiten des digitalen Arbeitens effektiv zu nutzen.  

Es ist jedoch wichtig anzumerken, dass die digitale Transformation nicht ausschließlich vom Alter abhängt. So kann natürlich auch eine junge Führungskraft eine „Traditionelle Führungskraft“ sein oder umgekehrt ein langjähriger Mitarbeitender eine „Digital Affine Führungskraft“. Wichtig ist die Förderung der Entwicklung der Belegschaft hin zu einer Anwendung digitaler Tools im Arbeitsalltag und die Akzeptanz derer. Die Bereitschaft und Fähigkeit, sich mit digitalen Technologien vertraut zu machen, ist entscheidend, unabhängig vom Alter. Dies ist ein Punkt, der im Digital Leadership vorauszusetzen ist, um Herausforderungen im digitalen Arbeiten als Führungskraft verstehen und auflösen zu können. 

Warum können wir Experten-Tipps geben?

Schon 2015, lange vor der Pandemie, boten wir unseren Mitarbeitenden die Flexibilität des Home-Offices an. Unsere Teams arbeiteten nicht nur aus Deutschland, sondern auch aus Polen, was grenzüberschreitende Zusammenarbeit zur Norm machte. Obwohl die Mehrheit das Home-Office bevorzugte, sorgte unsere starke Meeting-Kultur dafür, dass der tägliche Austausch nicht litt. Unsere Erfahrungen im Remote Work verleihen uns einen Wettbewerbsvorteil. Durch jahrelange Nutzung digitaler Kollaborationstools wissen wir, wie man Teams aus der Ferne effektiv führt und motiviert. Und diese Erfahrungswerte möchten wir gerne mit Ihnen teilen. 

Digital Leadership: Die entscheidenden Eigenschaften einer erfolgreichen Führungskraft

Erfolgreiche Digital Leader zeichnen sich durch eine klare Vision aus und haben den Mut, anspruchsvolle Ziele anzugehen und sie klar zu kommunizieren (Stadtwerke Düsseldorf, 2023). Sie sind kommunikativ, inspirierend, flexibel, lernbereit, risikobereit, technisch versiert und erkennen den Mehrwert digitaler Arbeitsweisen. Im Großen und Ganzen verbindet Digital Leadership Strategie, Führung, kulturellen Wandel, Technologie und Daten, um die Chancen unserer immer stärker vernetzten Welt optimal zu nutzen (Groeneveld, n.d.) 

Expertentipps

Während digitalen Lösungen unumstritten wichtig sind, geht es beim Digital Leadership um mehr als eine Basis für Zusammenarbeit zu schaffen. Wir haben für Sie unsere wichtigsten Tipps für erfolgreiches Digital Leadership zusammengestellt: 

  • Kommunikation stärken: Eine klare und transparente Kommunikation ist entscheidend, um Remote-Teams effektiv zu führen. Arbeiten Sie mit Aufgabenplanungstools, um die Arbeit transparent zu verteilen. Halten Sie regelmäßige, am besten tägliche, kurze Meetings mit den Mitarbeitenden ab. Dies hat mehrere Vorteile: Das Team sieht und hört sich täglich, sodass die Verbindlichkeit gegenüber den Kolleg:innen und den Aufgaben gestärkt wird. Jeder stellt kurz seine Fortschritte und Herausforderungen vor, sodass eventuelle Verzögerungen und Risiken sofort identifiziert und besprochen werden können. Auch wenn wir nicht gemeinsam in einem Büro sind, sollen die Mitarbeitenden spüren, dass wir gemeinsam an unseren Zielen arbeiten und jeder Beitrag von Bedeutung ist 

Unser Tipp: Pro Team ein 15-minütiges Daily Stand-Up Meeting.  

  • Vertrauen aufbauen: Vertrauen ist ein wichtiger Aspekt der digitalen Führung. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden Autonomie und Freiheit, um ihre Arbeit selbstständig zu erledigen. Geben Sie klare Ziele vor, anstatt die Arbeitsweise zu kontrollieren. Dies mag schwerfallen, da man seine Mitarbeiter:innen nicht mehr täglich sieht, doch eine ergebnisorientierte Arbeitsweise ist hier der Schlüssel. Im Zuge dessen müssen jedoch wieder die Ziele klar gesetzt und im Team verteilt sein, damit sich jeder Mitarbeitende seiner Verantwortung bewusst ist.  

Unser Tipp: Wöchentliche oder monatliche Besprechungen zur Ergebnis-Kontrolle im gesamten Team. Das Stichwort: Flexibilität statt Mikromanagement. 

  • Förderung der Teamkultur: Trotz der räumlichen Distanz ist es wichtig, eine positive Teamkultur aufrechtzuerhalten. Organisieren Sie regelmäßige virtuelle Team-Events, Team-Building-Aktivitäten und informelle Gespräche, um den Teamgeist zu stärken und den sozialen Zusammenhalt zu fördern. Einfache Routinen können die Atmosphäre schnell ändern. 

Unser Tipp: Planen Sie bewusst in jedem Meeting ein paar Minuten Small-Talk ein. Was wurde gestern nach der Arbeit unternommen? Wie läuft das Hobby? Ist schon der nächste Urlaub in Planung? Interessieren Sie sich auch weiterhin für das Privatleben Ihrer Mitarbeitenden, auch wenn der „Plausch an der Kaffeemaschine“ wegfällt. Wir planen diese Zeit bewusst in unsere Agenda, denn im täglichen Meeting-Marathon kann dieser Punkt schnell untergehen und man verfällt in das effiziente Abarbeiten der arbeitsrelevanten Fragen. 

  • Flexibilität ermöglichen: Remote-Arbeit bietet Flexibilität und als Digital Leader sollten Sie diese Flexibilität unterstützen. Berücksichtigen Sie individuelle Arbeitsstile und Zeitzonen, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben zu ermöglichen. 

Unser Tipp: Es muss klar kommuniziert werden, dass Flexibilität von beiden Seiten erwartet wird. Vormittags los zum Sport? Kein Problem, solange unser Abgabetermin und das gemeinsame Team-Meeting eingehalten werden. Auch hier ist es wieder wichtig, dass klare Ziele und Messgrößen für die Leistung festgelegt sind. Konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse und Leistung, anstatt auf die Anwesenheit am Arbeitsplatz. 

  • Förderung der persönlichen Entwicklung: Unterstützen Sie die persönliche und berufliche Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeitenden, auch in einer Remote-Arbeitsumgebung. Bieten Sie Schulungen, Mentoring-Programme und Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung an, um das Engagement und die Motivation der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten. 

Unser Tipp: Gerade bei routinierten Tätigkeiten, die allein zuhause erledigt werden, sollten die Mitarbeitenden durch regelmäßige Gespräche zur Weiterentwicklung das Gefühl haben, dass sie weiterhin die Möglichkeit haben, Neues auszuprobieren und sich und das Unternehmen weiter voranzubringen. 

  • Regelmäßiges Feedback geben: Geben Sie regelmäßig Feedback an Ihre Mitarbeiter, um sie bei der Verbesserung ihrer Leistung zu unterstützen. Nehmen Sie sich Zeit für Einzelgespräche und bieten Sie konstruktive Rückmeldungen und Anerkennung für gute Leistungen. 

Unser Tipp: Investieren Sie hier genug Zeit für Ihre Mitarbeitenden und fühlen Sie sich in die Präferenzen Ihres Teams ein. Wir führen einmal im Monat ein Feedback-Gespräch zwischen Leader und Mitarbeitendem, in dem die Mitarbeitenden jedes beliebige Thema ansprechen können. Auch wir fordern regelmäßig Feedback ein und versuchen dieses schnellstmöglich umzusetzen. Führen ist keine Einbahnstraße und der Austausch mit dem Mitarbeitenden sorgt dafür, dass Sie mit Ihrer Einschätzung auf der richtigen Spur bleiben. 

  • Vorbild sein: Als Digital Leader ist es wichtig, selbst ein Vorbild für effektive digitale Arbeitspraktiken zu sein. Zeigen Sie Disziplin, Organisation und effektive Zeitmanagement-Fähigkeiten, um Ihre Mitarbeitenden zu inspirieren und Ihnen ein Beispiel zu geben. Kommen Sie pünktlich zu den Meetings, liefern Sie Input rechtzeitig, informieren und kommunizieren Sie transparent. Nur dann können Sie das gleiche von Ihren Mitarbeitenden erwarten. 

Unser Tipp: Führen Sie sich regelmäßig vor Augen, wie Sie mit Ihren Mitarbeitenden zusammenarbeiten wollen und was Sie von Ihrem Team erwarten.  

Fazit

Digital Leadership wird zunehmend wichtig und unterscheidet sich grundlegend von Mitarbeiterführung von Präsenz-Teams. Digitale Lösungen bilden den Rahmen für eine effektive Zusammenarbeit und können die Kollaboration und Kommunikation maßgeblich erleichtern. Eine technische Basis ist die Voraussetzung für erfolgreiche Mitarbeiterführung. Doch Digital Leadership ist mehr als nur Chat-Nachrichten über Microsoft Teams: Es geht um die Kunst, die Mitarbeitenden zu engagieren und zu motivieren und die Verbindlichkeit aufrechtzuerhalten. Dafür ist regelmäßiger Austausch unerlässlich. Aber nicht nur das: Klare Ziele und eine gemeinsame Erfolgskontrolle sind essenziell für die Zusammenarbeit im Team. Wir haben über die letzten Jahre einige Prozesse und Ansätze implementiert, die uns eine Balance ermöglicht zwischen der Freiheit der Mitarbeiter und hervorragenden Leistungen unseres Teams. Es ist unsere Aufgabe als Digital Leader diesen Ausgleich zu finden und zu wahren, sodass unser Team sich geführt und begleitet fühlt, gleichzeitig aber eine Freiheit für die Erledigung ihrer Aufgaben erhält. Dieses Gleichgewicht ist leicht gestört und erfordert eine regelmäßige Reflektion durch den Digital Leader.  

 

Cover des Tiba Magazin 2023

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Autorinnen

Foto von Simona Zilberman

Simona Zilberman

Simona Zilberman ist seit 2022 bei dem Tiba-Partner INKUBIT als Marketing Assistenz tätig. Als Expertin für SEO und Content Creation für INKUBIT unterstützt sie das Marketing Team mit
kreativen Einfällen und professionellen Artikeln. Darüber hinaus ist sie für die Vor- und Nachbereitung sowie Durchführung der INKUBIT-Webinare zuständig.

Foto von Lara Söhlke

Lara Söhlke

Lara Söhlke stieß 2019 zu INKUBIT dazu. Aktuell koordiniert sie die Aktivitäten für das Marketing-Teams der INKUBIT und konnte als junge Führungskraft bereits einige Jahre Erfahrung im Bereich des Digital Leadership sammeln. In ihrer Entwicklung bei INKUBIT, und ihrem Studium der Personalentwicklung, begeistern sie besonders die Themen rund um das Führen, die Entwicklung und die Bindung von Remote Teams.

Literatur

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  • Döllekes, F. (2021). Digitale Resilienz hilft in Zeiten des Wandels. Content Crossmedial. https://www.content-crossmedial.de/digitale-resilienz-hilft-in-zeiten-deswandels/ [abgerufen am 03.08.2023]. 
  • Groeneveld, S. J. (n.d.). Digital Leadership: Wieso Führungskräfte digitaler denken sollten. Sherpany, https://www.sherpany.com/de/ressourcen/agile-fuehrung/agileorganisation/digitalleadership/ [abgerufen am 03.08.2023]. 
  • Holste, J. (2012). Arbeitgeberattraktivität im demographischen Wandel: Eine multidimensionale Betrachtung. Springer Gabler, https://ebookcentral-proquest-com.pxz.iubh.de:8443/lib/badhonnef/detail.action?docID=1083383 [abgerufen am 03.08.2023]. 
  • Menge, S. (2022). Remote Work: Das Arbeitsmodell der Zukunft? Human Resources Manager, https://www.humanresourcesmanager.de/recruiting/remote-work-das-arbeitsmodellder-zukunft/ [abgerufen am 03.08.2023]. 
  • Stadtwerke Düsseldorf (2023). Digital Leadership – neue Ansprüche an Führungskräfte. Stadtwerke Düsseldorf Magazin, https://www.swdag.de/magazin/digital-leadership/ [abgerufen am 03.08.2023]. 
  • Weitzel, T., Maier, C., Weinert, C., Pflügner, K., Oehlhorn, C., Wirth, J. & Laumer, S. (2020). Employer Branding. Centre of Human Resources Information Systems. https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Recruiting_Trends_2020/Studien_2020_03_Employer_Branding_Web.pdf [abgerufen am 03.08.2023].