Mindful Leadership – Achtsamkeit als Basis für effektive Führung

– Tiba Magazin 2023 –

Was stellen Sie sich unter dem Begriff “achtsame Führung” vor? Denken Sie an Yoginis, die auf ihren Matten eingehend Körper-, Atem- und Meditationsübungen praktizieren? Oder sehen Sie vor Ihrem inneren Auge den abgeschiedenen Mönch aus dem Fernen Osten, der sich in die Berge zurückzieht, tagelang ohne jegliche Kommunikation, auf der Suche nach dem tieferen Sinn seines Lebens? 

Ich möchte gleich zu Beginn darauf hinweisen, dass dieser Artikel weder das Eine noch das Andere behandelt. Denn Achtsamkeit hat ihren Weg aus der Nische heraus in die Büros rund um den Globus gefunden. Sie ist längst aus der Ecke der Esoterik hervorgetreten, denn ihr Nutzen für Organisationen ist mittlerweile wissenschaftlich belegt und anerkannt. 

Wie lässt sich der Begriff Achtsamkeit definieren?

Lassen Sie uns einen Blick auf die religiösen Traditionen werfen. Achtsamkeit findet ihre Ursprünge zunächst in der buddhistischen Lehre, doch auch in der christlichen Tradition gibt es vergleichbare Rituale. Sie wird als ein spiritueller Pfad interpretiert, der zu einem tieferen und umfassenderen Verständnis der Wirklichkeit führt.  

Hierbei liegt der Fokus insbesondere auf der Wahrnehmung der Welt, wie sie tatsächlich ist, ohne Verzerrungen durch das Ego oder unbewusste Überzeugungen (Bub, 2019: 4).

Eine zentrale Übung auf diesem Weg ist die Achtsamkeits-Meditation, in der die Aufmerksamkeit auf ein Objekt oder die Atmung gerichtet, aufkommende Gedanken, Bewertungen und Ablenkungen bemerkt und dann die Konzentration erneut fokussiert wird. Mit fortschreitender Praxis benötigen Übende keine Fokussierung mehr auf ein bestimmtes Objekt oder die Atmung, sondern können eine offene Wahrnehmung einnehmen. Im Laufe des 20. Jahrhunderts haben diese buddhistischen Praktiken den Weg in den Westen gefunden und sind Bestandteil der Arbeit von Psychotherapeut:innen und Wissenschaftler:innen geworden, die sich mit den Auswirkungen der Meditation beschäftigen. Die kontinuierliche Praxis bietet nachweislich dauerhafte physische und psychische Vorteile, indem sie zu mehr Ruhe, Entspannung, Energie, empathischem Miteinander, Selbstvertrauen und Selbstakzeptanz führt und die Anfälligkeit für Stress, Angst, Depressionen, Sucht und chronische Schmerzen reduziert. 

Was die Wissenschaft über Achtsamkeit sagt

Die Forschung hat in zahlreichen Metastudien die positiven Auswirkungen von Techniken zur achtsamkeitsbasierten Stressreduktion bestätigt. Eine Metastudie aus dem Jahr 2015 verdeutlicht beispielsweise erhebliche Effekte auf Stress, moderate Effekte auf Angst, Depression und Lebensqualität sowie geringere Auswirkungen auf Burnout (Khoury et al., 2015). Das bedeutet, dass Menschen, die achtsam leben, von einer gesteigerten Lebensqualität durch reduzierten Stress profitieren, welcher nicht nur negative psychologische Auswirkungen, sondern auch physische oder psychosomatische Leiden wie Herz-Kreislauf-Erkrankungen, Diabetes, Hautausschläge und Magen-Darm-Erkrankungen hervorrufen kann (AOK, 2020). 

Darüber hinaus legen zwei Studien des Forschungsteams um die Psychologin Ute Hülsheger nahe, dass Achtsamkeit auch im Berufsalltag Vorteile bietet, indem sie mit weniger Erschöpfung und erhöhter beruflicher Zufriedenheit einhergeht (Hülsheger et al., 2013). Um zu ermitteln, ob achtsame Arbeitnehmer:innen zufriedener und gesünder in ihrem Beruf sind, führte das forschende Team zwei Tagebuchstudien durch. 

In beiden Studien zeigte sich ein klares Muster: Je achtsamer die Teilnehmenden auf ihre Umwelt achteten, desto zufriedener, weniger gestresst oder erschöpft fühlten sie sich in ihrem Job.  

Ob diese achtsame Wahrnehmung naturgegeben ist oder durch kurze Übungen geschult wird, in beiden Fällen bietet Achtsamkeit Schutz vor emotionaler Erschöpfung im Berufsleben.  

Die Forscher:innen schlussfolgern, “dass Achtsamkeit ein vielversprechender Ansatz ist, um besser mit den emotionalen Anforderungen im Beruf umgehen zu können.

Was bedeutet dies für Führungskräfte?

Die voranstehenden Erkenntnisse gelten grundsätzlich auch für Führungskräfte. Sie erfüllen oft anspruchsvolle Aufgaben, sind stark gefordert und erleben Druck sowohl von ihren Vorgesetzten als auch von ihren Mitarbeitenden. Gerade in solchen Situationen ist die Reduzierung von Stress entscheidend, insbesondere wenn es darum geht, den wahrgenommenen Druck nicht an die Mitarbeitenden weiterzugeben.  

In diesem Kontext wurde auch der Effekt eines achtsamen Führungsstils bzw. die Auswirkungen einer achtsamen Führungskraft erforscht. Reb et al. (2014) untersuchten den Einfluss der Achtsamkeit von Führungskräften auf das Wohlbefinden und die Leistung ihrer Mitarbeitenden. Es zeigte sich, dass ein positiver Zusammenhang zur Arbeitszufriedenheit, Bedürfnisbefriedigung und Leistung bestand, wenn Vorgesetzte achtsame Eigenschaften aufwiesen und nicht durch Automatismen und unbewusste Handlungsmuster getrieben wurden. In einer zweiten Studie demonstrierten die Forscher, dass ein achtsamer Führungsstil die Befriedigung grundlegender psychologischer Bedürfnisse erfüllt und sich indirekt auf die Leistung der Mitarbeitenden auswirkt. 

Lange et al. (2018) befassten sich ebenfalls mit der Frage, welchen Einfluss Achtsamkeit im Arbeitskontext, insbesondere im Bereich der Führung, hat. Die Ergebnisse bestätigten die vermuteten Zusammenhänge: achtsamere Führungskräfte wurden von ihren Mitarbeitenden als weniger destruktiv und mehr transformational-führend wahrgenommen. Transformationale Führung bezeichnet einen Führungsstil, bei dem Mitarbeitende hauptsächlich intrinsisch motiviert werden, indem sie attraktive Visionen erhalten, ihnen ein gemeinsamer Weg zur Zielerreichung kommuniziert wird, die Führungskraft als Vorbild agiert und die individuelle Entwicklung der Mitarbeitenden unterstützt. Die Forscherinnen schlussfolgerten, dass Achtsamkeit ein potentielles Werkzeug zur Verbesserung des Führungsverhaltens sein kann. Organisationen sollten daher den Grad der Achtsamkeit ihrer Führungskräfte erhöhen, um destruktive Führungsverhaltensweisen zu reduzieren und transformationale Führung zu fördern. 

Darüber hinaus stellten Lange & Rowold (2019) fest, dass Führungskräfte, die an einer analogen Achtsamkeitsintervention teilnahmen, ihr Stressniveau signifikant reduzierten. Es zeigte sich auch, dass die Führungsqualität dieser Teilnehmenden im Vergleich zu anderen Gruppen signifikant höher ausfiel und sie deutlich weniger destruktiv handelten. Wenn die Achtsamkeitsintervention jedoch digital durchgeführt wurde, nahmen diese Effekte ab. 

Die Studie zeigt nicht nur die Wirksamkeit von Achtsamkeit im organisationalen Kontext, sondern auch, dass Achtsamkeit eine trainierbare Fähigkeit ist.  

Dies verstärkt die Notwendigkeit, Achtsamkeitsprogramme in die Personalentwicklung zu integrieren, um Angestellte ganzheitlich zu fördern. 

Achtsamkeit in der Führungskräfteentwicklung

Wie beschrieben, ist die Forschung zu Mindful Leadership besonders für Unternehmen und Organisationen interessant, da sie zusätzliche Stellschrauben wie Selbstreflexion, Stressreduktion, Bedürfnisorientierung und Fokussierung identifiziert, um Führungsverhalten weiterzuentwickeln. Letztlich profitieren Organisationen davon, wenn Führungskräfte wünschenswertes Verhalten an den Tag legen, welches die Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden steigern, ihren Ausfall durch Belastung und Krankheit senkt und die Bindung an das Unternehmen stärkt.  

Ein erster Schritt kann es sein, Achtsamkeit zum Thema zu machen und Führungskräfte anzuregen, sich über ihren eigenen Grad an Achtsamkeit bewusst zu werden. Um Führungskräften eine Hilfe bei der eigenen Einschätzung zu geben, kann der Mindful Attention Awareness Scale (MAAS) genutzt werden (Michalak 2008). Dabei handelt es sich um 15 negativ formulierte Items, die auf Unaufmerksamkeit hindeuten. Die Führungskräfte bewerten, wie häufig sie in Situationen nicht aufmerksam sind oder nicht auf gegenwärtige Momente, Ereignisse oder Erfahrungen achten. Der MAAS-Fragebogen ist in diversen Sprachen online verfügbar und enthält zum Beispiel folgende Aussage: Ich vergesse den Namen einer Person fast sofort, nachdem er mir erstmals gesagt wurde. Na, wie oft geht es Ihnen so?  

Unser Tipp: Nutzen Sie den Mindful Attention Awareness Scale zum Beispiel standardmäßig im Rahmen Ihrer Jahresendgespräche als strukturiertes Tool zur Reflexion.  

So werden Sie zum achtsamen Leader

Achtsamkeit – auch in der Führung – ist mehr Haltung als Fertigkeit. Wann immer Sie spüren, dass Sie auf Autopiloten geschaltet haben, können Sie sich bewusst dafür entscheiden, innezuhalten und präsenter von vorne zu beginnen.  

Achtsame Führung startet darüber hinaus bei Ihnen selbst. Um andere Menschen achtsam führen zu können, müssen Sie Achtsamkeit für sich als effektive Ressource zur Bewältigung des eigenen Stressniveaus kennengelernt sowie unbewusste, automatisierte Handlungsmuster erkannt und aufgebrochen haben.  

Im Folgenden ein paar praktische Tipps, wie Sie Achtsamkeit mehr Raum in der Führungstätigkeit geben können.  

• Achtsam werden im Umgang mit sich selbst 

Zunächst gilt es, gelassener zu werden, um dadurch an Klarheit und Präsenz zu gewinnen. Da für viele der Arbeitsplatz die größten Herausforderungen bereithält, sollten Sie dort besonders achtsam mit sich selbst umgehen.  

Vermeiden Sie Multitasking, sondern fokussieren Sie Ihre Aufmerksamkeit bewusst auf eine Tätigkeit. Denn unser Gehirn kann immer nur eine Sache gleichzeitig und verbraucht Unmengen an Energie, wenn es ständig zwischen zwei Tätigkeiten hin- und herwechseln muss. Das führt nicht selten zu Fehlern und die erhoffte Effizienz bleibt Wunschdenken.  

Unterstützen Sie sich selbst, indem Sie Störfaktoren eliminieren. Schalten Sie zum Beispiel Klingeltöne und Vibrationen aus. Generell kann digitales Fasten helfen, die Aufmerksamkeit zu fokussieren.  

Machen Sie zudem bewusst Pause. Erkennen Sie Ihre Bedürfnisse nach Ruhe und Erholung und gönnen Sie sich echte Momente des Abschaltens. Entschleunigung kann ebenfalls helfen, Dinge bewusster wahrzunehmen. Drosseln Sie das Tempo und bauen Sie Zeitpuffer ein, um weniger gehetzt zu sein.  

• Routinen durchbrechen  

Unser Gehirn macht aus allem, was häufig passiert, eine Gewohnheit. Beobachten Sie Ihre Routinen, dann öffnet sich wie von selbst Raum für Neues. Denken Sie gar nicht über gewünschte Folgen nach; das Wichtigste ist, dass Sie einfach mal was anders machen.  

Beginnen Sie am besten damit, kleine Dinge zu verändern und machen Sie Kleinigkeiten bewusst auf eine andere Art. Nehmen Sie sich zum Beispiel vor, 3 Minuten am Morgen, 3 Minuten am Abend und 3-mal eine Minute über den Tag bestimmten Dingen die volle Aufmerksamkeit zu schenken. Spüren Sie die Qualität des Moments und nehmen Sie sich täglich etwas anderes vor. Nehmen Sie morgens zum Beispiel einen etwas anderen Weg zur Arbeit oder kaufen Sie Ihre Brötchen mal bei einem anderen Bäcker. Wenn Sie zu sehr in Ihrem Trott gefangen sind, können Sie kleine Erinnerungshilfen nutzen. 

• Achtsamer Umgang mit anderen 

Erst nach einer gewissen Reife achtsamer Selbstführung empfiehlt es sich, Achtsamkeit in der Interaktion mit Mitarbeitenden und Mitmenschen zu verstärken. Hierzu zählt, das Führungs- und Kommunikationsverhalten zu reflektieren und eine Haltung anzunehmen, die unterschiedliche Facetten der Achtsamkeit im Miteinander anspricht (Baer et al. 2006): 

Häufig sind wir dem Trugschluss unterlegen, dass das Thema Aufmerksamkeit Zeit kostet. Dabei ist eher das Gegenteil der Fall. Durch Unachtsamkeit kommt es regelmäßig zu Missverständnissen, deren Berichtigung deutlich mehr Zeit in Anspruch nimmt. Zudem wünschen wir uns von unserem Gegenüber ganz generell einen friedlichen Umgang und eine ungeteilte Aufmerksamkeit als Zeichen des Respekts.  

Werden Sie gemeinsam achtsam. Formulieren Sie Ihren Wunsch nach mehr Achtsamkeit im Miteinander und beziehen Sie andere mit ein. Machen Sie es zum Thema im Team und finden Sie gemeinsame Wege, wie Sie achtsam miteinander umgehen können.  

• Kommunikationsverhalten verändern 

Zu guter Letzt kommen wir zur Königsdisziplin der Achtsamkeit, dem achtsamen Kommunizieren. Seien Sie offen für echte Begegnung und versuchen Sie, in Kommunikationssituationen sowohl Ihr Gegenüber wahrzunehmen als auch sich selbst und als dritte Dimension die Gesprächssituation als Ganzes. Sprechen Sie Störungen an, geben Sie Signale, dass Sie zuhören (aktives Zuhören), lassen Sie auch mal einen Moment der Stille zu und stellen Sie wertvolle Fragen.  

Wichtig ist dabei, dass Sie Ihre Bedürfnisse und Gefühle mitteilen und gleichzeitig auch für die Gefühle und Bedürfnisse Ihres Gegenübers offen sind. Senden Sie Ich-Botschaften, vermeiden Sie Wertungen und beziehen Sie sich stets auf konkrete Beobachtungen. In Momenten der Aufregung hilft es, kurz innezuhalten.  

Beobachten Sie einmal, wie oft es in Gesprächen nicht um die anwesenden Personen geht, sondern um andere. Wenn es dazu kommt, durchbrechen Sie dieses Verhalten und fokussieren Sie sich wieder auf sich selbst.  

Besonders im Streit oder in Diskussionen machen Sie sich die Bedeutung der Achtsamkeit bewusst. Lassen Sie nicht nur Dampf ab, sondern seien Sie sich der Wirkung Ihrer Worte bewusst. Erkennen Sie auch hier Ihre eigenen Gefühle und benennen Sie diese, wodurch es gelingt Abstand zu erlangen. Gehen Sie nicht sofort jedem Impuls nach, sondern beobachten Sie Ihren Atem. Dieser holt Sie in die Gegenwart zurück, lässt Sie besser zuhören und ermöglicht es Ihnen, die andere Perspektive nachzuvollziehen.  

Lust bekommen es einmal auszuprobieren? Fangen Sie im Alltag an und verändern Sie Kleinigkeiten und arbeiten Sie sich Stück für Stück voran. Wenn Sie einmal nicht weiterkommen oder Ihnen ein geschützter Raum fehlt, dann kann Ihnen ein Coach diesen Rahmen bieten, um Selbstachtsamkeit, Führungsverhalten und Kommunikation zu reflektieren sowie neue wünschenswerte Verhaltensmuster zu finden und einzuüben. 

Zum Download

Autor

Tim Weigel

Literatur

• Achtsamkeit: Die besten Übungen und Meditationen für mehr Gelassenheit und Lebensfreude. (2017). Gräfe und Unzer.  
• AOK – Die Gesundheitskasse (2020). Krankheiten durch Stress: So sehr kann die Belastung dem Körper schaden. https://www.aok.de/pk/magazin/wohlbefinden/stress/stress-so-krank-kann-er-machen/ [abgerufen am 06.08.2023]. 
• Baer, R. A., Smith, G. T., Hopkins, J., Krietemeyer, J. & Toney, L. (2006). Using Self-Report Assessment Methods to Explore Facets of Mindfulness. Assessment, 13(1), 27–45.   
• Bishop, S. R., Lau, M. A., Shapiro, S. L., Carlson, L. E., Anderson, N. D., Carmody, J., Segal, Z. V., Abbey, S. E., Speca, M., Velting, D. M. & Devins, G. M. (2004). Mindfulness: A proposed operational definition. Clinical Psychology-science and Practice, 11(3), S. 230–241. https://doi.org/10.1093/clipsy.bph077 [abgerufen am 06.08.2023]. 
• Bub, K. (2019). Mindful Leadership – Untersuchung eines achtsamkeitsbasierten Führungskräfteprogramms. Shaker Verlag. 
• Collard, Dr. P. (2016). Das kleine Buch vom achtsamen Leben: 10 Minuten Am Tag Für Weniger Stress und Mehr Gelassenheit. Heyne. 
• Hülsheger, U. R., Alberts, H. J. E. M., Feinholdt, A. & Lang, J. W. B. (2013). Benefits of mindfulness at work: The role of mindfulness in emotion regulation, emotional exhaustion, and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 98(2), 310–325. 
• Khoury, B., Sharma, M., Rush, S. E. & Fournier, C. (2015). Mindfulness-based stress reduction for healthy individuals: A meta-analysis. Journal of Psychosomatic Research, 78(6), 519–528. 
• Lange, S., Bormann, K. C. & Rowold, J. (2018). Mindful leadership: mindfulness as a new antecedent of destructive and transformational leadership behavior. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift Für Angewandte Organisationspsychologie (gio), 49(2), 139–147. 
• Lange, S. & Rowold, J. (2019). Mindful leadership: Evaluation of a mindfulness-based leader intervention. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift Für Angewandte Organisationspsychologie (gio), 50(3), 319–335. https://doi.org/10.1007/s11612-019-00482-0 [abgerufen am 06.08.2023]. 
• Michalak, J., Heidenreich, T., Ströhle, G. & Nachtifall, C. (2008). Die deutsche Version der Mindful Attention and Awareness Scale (MAAS). Zeitschrift für Klinische Psychologie und Psychotherapie, 37(3), 200-208; englische Originalversion: Brown, K. W. & Ryan, R. M. (2003). The benefits of being present: Mindfulness and its role in psychological well- being. Journal of Personality and Social Psychology, 84, 822–848. 
• Reb, J., Narayanan, J. & Chaturvedi, S. (2014). Leading Mindfully: Two Studies on the Influence of Supervisor Trait Mindfulness on Employee Well-Being and Performance. Mindfulness, 5(1), 36–45.