​Der Erfolg eines PMOs wird an den Erfolgsfaktoren gemessen, die erreicht werden, d.h. an den Ergebnissen und Zielen. Wesentliche Ergebnisse eines PMOs sind von den wichtigsten Stakeholdern akzeptierte Projektcontrollinginstrumente wie Projektcockpits, Zeitpläne und Projektstrukturpläne nach Projektmanagementnormen, Projektmanagementdokumente wie die Projektcharta, Scope Statements und Projektmanagementpläne. Darüber hinaus werden ein ausreichend besetztes Projektbüro, qualifizierte Mitarbeiter des Projektbüro-Teams, das Engagement aller Beteiligten und die uneingeschränkte Unterstützung durch das Top-Management innerhalb des Unternehmens als Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb eines Projektbüros angesehen.

Nachhaltiger Aufbau mit einem Mehrwert

Bevor man sich auf eine Mission wie die Einrichtung eines PMOs in einer Organisation einlässt, ist es notwendig, zuerst den Rahmen und den Zweck eines solchen Projekts zu definieren.

Ein PMO muss daher nicht zuletzt aufgrund des hohen Aufwands nachhaltig aufgebaut und betrieben werden.  Um diese „Nachhaltigkeit“ zu gewährleisten, bedarf es einer kontinuierlichen und flexiblen strategischen Anpassung an die sich ändernden Bedürfnissen des Unternehmens.

PMO Life Cycle

Auch ein PMO unterliegt einem Lebenszyklus bzw. einem „PMO Life Cycle“. Jede Phase impliziert eine sehr unterschiedliche Rolle des PMO in der Organisation. Deswegen muss das PMO seine Struktur und Zusammensetzung (je nach dem Bedarf an unterschiedlichen Fähigkeiten und Kompetenzen) ändern, um seine unterschiedlichen Aufgaben zu erfüllen. Darüber hinaus kann die Position im Organigramm des Unternehmens variieren.

Clean-Up – PM-Check, Reifegrad und erste Quick Wins

Selbst die größte Reise beginnt mit dem ersten Schritt: Wenn sich ein Unternehmen für die Implementierung eines PMO entscheidet, wird es von einem Bedarf getrieben, der in der Regel auf eine schlechte Projektabwicklung und das Fehlen einheitlicher Projektmanagement Praktiken zurückzuführen ist. Bevor das PMO wirklich umgesetzt wird, muss das verantwortliche Team dieses Chaos „bereinigen“, indem es den Status der Projekte überprüft und sie auf die richtige Spur bringt. Sobald diese Arbeit erledigt ist, und dies kann bis zu 18 Monate dauern, je nach Größe und Komplexität der Projekte, wird das PMO-Team in der Lage sein, den tatsächlichen Stand der aktuellen Projektmanagementpraxis und den angestrebten Reifegrad zu bestimmen, Lücken zu identifizieren und den besten Weg zur Erreichung der Unternehmensziele zu bestimmen.

Konzeptphase

Langfristige Verankerung eines PMO

Ein erheblicher Anteil der neu implementierten PMOs wird innerhalb der ersten drei Jahre wieder aufgelöst (Amberg, 2010, S. 113)
Dies lässt sich vordergründig meist damit erklären, dass die PMOs nicht den erwarteten Nutzen erbringen. Bei näherer Betrachtung gibt es jedoch einen zweiten wichtigen Grund: PMOs bringen zwar Nutzen, finden bei ihren Stakeholdern aber kaum Akzeptanz, oder gar aktive Unterstützung.

Es bedarf eines laufenden Austauschs mit den Stakeholdern, damit diese die, durch das PMO geschaffenen, wichtigen Mehrwerte sehen und anerkennen, dass sich das PMO  in ihrem Sinne weiterentwickelt (vgl. Amberg, S. 113).