Project Management Office (PMO)

Definition PMO

Ein Project Management Office ist eine Gruppe oder Abteilung, die Standards für das Projektmanagement in einem Unternehmen definiert und aufrechterhält. Das PMO leitet oder unterstützt das Management von Portfolios, Programmen und Projekten. Die DIN 69901-5 definiert das PMO als „projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten.
Ein Project Management Office kann grundsätzlich folgende Aufgaben übernehmen:
1. Support und Services für einzelne Projekte
2. Implementierung und Verbesserung von Methoden, Tools und Prozessen
3. Projektübergreifendes Multi-Projekt-Reporting
4. Durchführung eins übergreifenden Ressourcenmanagements
5. Gestaltung einer PM-Karriere durch bspw. Coachings und Trainings
6. Schaffung einer richtigen PM-Gemeinschaft
7. Einführung und Durchführung eines Projektportfolio-Managements
(vgl. Amberg, 2010, S. 105f.)

Unterscheidung PMO – PO

Ein PMO ist von einem Project Office (PO) zu unterscheiden. Das PMO kann Aufgaben eines PO (operativer Projektsupport für ein einzelnes Projekt) übernehmen, die Aufgaben können aber weit darüber hinaus gehen. Bzgl. PMOs und POs gibt es wichtige Unterschiede, dennoch können sich einzelne Vorgehensweisen (wie z.B. Aufbau, Betrieb, Erfolgsfaktoren) und Aufgaben (Support für Einzelprojekte, Unterstützung durch Tools, Templates und Methoden) ähneln.
Unterschiede PMO-PO

(Von Schneyder, 2012)

Ziele/Nutzen eines PMO

Studien zufolge kann ein gut geführtes PMO die Effektivität von Projektteams nahezu verdoppeln (Litke, 2007, S. 243).
Hauptziel eines PMOs ist es, die Kosten zu senken und die Effektivität zu steigern. Der Fokus liegt somit in der Regel auf Werkzeugen und Techniken zur Problemlösung, Effizienzsteigerung und Senkung der Projektausgaben und des Projektbudgets. Beispielsweise führte ein objektives (Multiprojekt)-Reporting zu einem vergleichbaren Status anhand von Zahlen, Daten und Fakten und schafft Transparenz bzgl. der Auswirkungen bestimmter Entscheidungen. Eine „echte“ und zielgerichtete Weiterbildung des Projektpersonal fördert den Wissenstransfer und das Vermeiden von klassischen „Stolpersteinen“. Die Einführung, Verwendung und Verbesserung einheitlicher Methoden, Prozesse, Tools und Templates wiederrum verhinderen unnötige Aufwände, führen zu Transparenz und einer besseren Vergleichbarkeit.
Speziell für das PMO gibt es aber noch eine andere Philosophie. Diese besteht darin, das PMO als das wichtigste strategische Instrument zu nutzen, um unternehmensweite Verbesserungen voranzutreiben, indem man das Unternehmen bei der Auswahl der richtigen Projekte unterstützt und das Projektbüro als Instrument nutzt, um den Unternehmenswert zu steigern. ​Durch ein Projektportfoliomanagement erfolgt eine kontinuierliche Bewertung der Attraktivität der Projekte für das Unternehmen. Dies führt zu einer besseren Steuerung und Erhöhung des Erfolges der richtigen Projekte. Gleichzeitig schafft dies eine objektivere Bewertung, ob das Projektgeschäft im Unternehmen angemessen, oder über- oder unterdimensioniert ist.
Zudem kann das PMO einen wichtigen Beitrag dazu leisten, Methoden und Vorgehensweisen des Projektmanagements mit der umgebenden Organisation, ihrer Strategie, Struktur, den Prozessen, Denkweisen, Menschen und kulturellen Werten zu vereinbaren. Ziel hierbei ist also, eine höhere Identifikation des Personal mit ihren Projekten, geringere Personal-Fluktuationen/ Wechselkosten und das Vorhandensein einer echten „PM-Community“ (vgl. Ortner, Stur, 2015, S. 7 ff).

Aufbau und Betrieb eines PMO

​Der Erfolg eines PMOs wird an den Erfolgsfaktoren gemessen, die erreicht werden, d.h. an den Ergebnissen und Zielen. Wesentliche Ergebnisse eines PMOs sind von den wichtigsten Stakeholdern akzeptierte Projektcontrollinginstrumente wie Projektcockpits, Zeitpläne und Projektstrukturpläne nach Projektmanagementnormen, Projektmanagementdokumente wie die Projektcharta, Scope Statements und Projektmanagementpläne. Darüber hinaus werden ein ausreichend besetztes Projektbüro, qualifizierte Mitarbeiter des Projektbüro-Teams, das Engagement aller Beteiligten und die uneingeschränkte Unterstützung durch das Top-Management innerhalb des Unternehmens als Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb eines Projektbüros angesehen.

Nachhaltiger Aufbau mit einem Mehrwert

Bevor man sich auf eine Mission wie die Einrichtung eines PMOs in einer Organisation einlässt, ist es notwendig, zuerst den Rahmen und den Zweck eines solchen Projekts zu definieren.

Es reicht zudem nicht aus, (nur) die Methoden und Vorgehensweisen des Projektmanagements in ein Unternehmen zu tragen, zu schulen oder zu optimieren. Diese stehen in intensiven Wechselwirkungen mit der umgebenden Organisation, und sind Einflüssen von Strategie, Struktur, Prozessen, Denkweisen, Methoden und Hilfsmitteln, Menschen und kulturellen Werten ausgesetzt. All das muss aufeinander abgestimmt sein, sonst „funktioniert“ das Projekt oder Projektmanagement nicht.

Ein PMO muss daher nicht zuletzt aufgrund des hohen Aufwands nachhaltig aufgebaut und betrieben werden.  Um diese „Nachhaltigkeit“ zu gewährleisten, bedarf es einer kontinuierlichen und flexiblen strategischen Anpassung an die sich ändernden Bedürfnissen des Unternehmens.

PMO Life Cycle

Auch ein PMO unterliegt einem Lebenszyklus bzw. einem „PMO Life Cycle“. Jede Phase impliziert eine sehr unterschiedliche Rolle des PMO in der Organisation. Deswegen muss das PMO seine Struktur und Zusammensetzung (je nach dem Bedarf an unterschiedlichen Fähigkeiten und Kompetenzen) ändern, um seine unterschiedlichen Aufgaben zu erfüllen. Darüber hinaus kann die Position im Organigramm des Unternehmens variieren.

Clean-Up – PM-Check, Reifegrad und erste Quick Wins

Selbst die größte Reise beginnt mit dem ersten Schritt: Wenn sich ein Unternehmen für die Implementierung eines PMO entscheidet, wird es von einem Bedarf getrieben, der in der Regel auf eine schlechte Projektabwicklung und das Fehlen einheitlicher Projektmanagement Praktiken zurückzuführen ist. Bevor das PMO wirklich umgesetzt wird, muss das verantwortliche Team dieses Chaos „bereinigen“, indem es den Status der Projekte überprüft und sie auf die richtige Spur bringt. Sobald diese Arbeit erledigt ist, und dies kann bis zu 18 Monate dauern, je nach Größe und Komplexität der Projekte, wird das PMO-Team in der Lage sein, den tatsächlichen Stand der aktuellen Projektmanagementpraxis und den angestrebten Reifegrad zu bestimmen, Lücken zu identifizieren und den besten Weg zur Erreichung der Unternehmensziele zu bestimmen.

Konzeptphase

In dieser Phase geht es darum, Bedürfnisse und Anforderungen zu verfeinern, die richtige Projektmanagement-Methodik zu definieren, Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen des PMOs  festzulegen, den richtigen Ressourcenbedarf zu ermitteln, die richtigen Werkzeuge zu implementieren, etc.. Ein PMO kann von einer kleinen Beratungszentrale, die den Projektbeteiligten in den Geschäftseinheiten einige Orientierungshilfen und Best Practices bietet, bis hin zu einem hochmodernen, mit einem Cockpit ausgestatteten Managementzentrum für das komplette Portfoliomanagement reichen. In dieser Phase ist der Einsatz eines erfahrenen PMO-Experten mit Nachdruck zu empfehlen. Dieser kann aus den ersten Erkenntnissen einen Blueprint mit einem möglichen Idealbild (Ziele, Strategie, Unternehmensstrategie, Projetabwicklung, KPIs) ableiten. Diese Phase der „Definition“ oder „Konzeption“ kann etwa 12 Monate dauern.

Implementierungsphase – Gestaltung, Formalisierung und Umsetzung PM-Praxis

Die „Implementierungsphase“ besteht aus dem operativen Transfer der neuen Kenntnisse und Kompetenzen des Projektmanagements an die Projektteams. Dies ist eine Phase des Change Managements, des Trainings, des Coachings und der Sicherstellung, dass die neuen Instrumente und Praktiken von allen Projektbeteiligten in allen Projekten eingesetzt, verstanden und richtig angewendet werden. Hier kann es sich empfehlen, bestimmte Konsolidierungszeiträume zu verwenden und Maßnahmen phasenweise zu implementieren. Dabei sollten zwingend Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken laufend bewertet und gesteuert werden. Nach erfolgreicher Festlegung der spezifizierten Aufgaben, die von den Kunden des Projektbüros akzeptiert und anerkannt werden, können weitere Schritte unternommen werden, um den Arbeitsumfang schrittweise zu erweitern. Auch diese Phase wird wieder etwa 12 Monate dauern  (vgl. Von Schneyder,Kuhlmey, 2010).

Controllingphase – Verfestigung, Überprüfung und Verbesserung

Hier ändern sich Rolle und Verantwortung des PMO noch einmal. Das PMO muss nun überprüfen, ob die Projekte in Übereinstimmung mit den definierten Standards verwaltet werden und feststellen, ob ein Lieferproblem mit diesen Standards und den zu ihrer Erfüllung implementierten Tools verbunden ist, oder nicht. Das PMO tritt dann in eine Art „Polizei“-Modus ein, in dem es für die Qualität der Prozesse verantwortlich ist und sicherstellt, dass die Dinge in Übereinstimmung mit den zuvor entwickelten Richtlinien geschehen.
​Diese vierte Phase ist kein definitiver und endgültiger Status, der gesamte Lebenszyklus ist iterativ. Während der Steuerung der Projekte wird das PMO regelmäßig Lücken in den Prozessen und Tools identifizieren. Um diese Lücken zu schließen, muss es eine neue „Konzeptphase“ einleiten, usw.. Diese kontinuierliche Verbesserungsarbeit ist der eigentliche Schlüssel zur Nachhaltigkeit, sowohl für das PMO, als auch für das gesamte Unternehmen. (vgl. Amberg, 2010, S. 108 ff.)

Langfristige Verankerung eines PMO

Ein erheblicher Anteil der neu implementierten PMOs wird innerhalb der ersten drei Jahre wieder aufgelöst (Amberg, 2010, S. 113)
Dies lässt sich vordergründig meist damit erklären, dass die PMOs nicht den erwarteten Nutzen erbringen. Bei näherer Betrachtung gibt es jedoch einen zweiten wichtigen Grund: PMOs bringen zwar Nutzen, finden bei ihren Stakeholdern aber kaum Akzeptanz, oder gar aktive Unterstützung.

Eine langfristige Verankerung des PMOs im Unternehmen erfordert daher, neben einer formalen Integration in die Aufbau- und Ablauforganisation,  ein intensives Stakeholder-Management. Nur durch gezielte Kommunikation  können die Stakeholder vom Sinn und Nutzen des PMO überzeugt werden.

Es bedarf eines laufenden Austauschs mit den Stakeholdern, damit diese die, durch das PMO geschaffenen, wichtigen Mehrwerte sehen und anerkennen, dass sich das PMO  in ihrem Sinne weiterentwickelt (vgl. Amberg, S. 113).

Literatur:
Amberg, M. (2010) , Handbuch Project Management Office

Litke, H.-D. (2007). Projektmanagement. Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. Evolutionäres Projektmanagement.

Ortner, G., Stur, B. (2015). Das Projektmanagement-Office. Einführung und Nutzen.

Von Schneyder, W., Kuhlmey, A. (2010). Project Management Offices implementieren und Akzeptanz sichern. Aufgerufen unter: https://www.projektmagazin.de/artikel/project-management-offices-implementieren-und-akzeptanz-sichern_7299

Von Schneyder, W. (2012). PMO=PO – Verwechslung mit fatalen Folgen, aufgerufen unter: https://www.projektmagazin.de/artikel/pmopo-verwechslung-mit-fatalen-folgen_1068095

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