1. Innovation: eine Definition

Innovation ist ein sehr weitläufiger Begriff, der leider oftmals falsch verwendet wird und deshalb hier vorerst klar zu definieren ist.

Innovationen resultieren erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden (Invention), die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (Diffusion). Während die Wissenschaft neue Erkenntnisse, also neues Wissen, produziert, stellen Innovationen dazu das Gegenstück dar, indem aus Wissen neue Anwendungen generiert werden. (Müller-Prothmann/Dörr 2014, S. 7).

Eine Innovation ist also nicht nur eine Idee, sondern beinhaltet ebenfalls die tatsächliche Umsetzung der Idee in neue Produkte bzw. Dienstleistungen sowie deren Verbreitung (vgl. Abb. 1).

2. Innovationsarten

Produktinnovationen sind neu entwickelte materielle und immaterielle Leistungen, die auf die Befriedigung von konkreten Kundinnen- und Kundenbedürfnissen abzielen und sich positiv auf die abgesetzte Menge und/oder den zu erzielenden Absatzpreis auswirken sowie zu einer Verbesserung der Erlössituation des Anbietenden beitragen. (Thom 1980, S. 35)

Beispiel: Daimler Chrisler C-Klasse als Produktdifferenzierung, verschiedene Varianten oder Küchengeräte in unterschiedlichen Farben als Produktvariation (vgl. Vahs/Brehm 2015, S. 57). Prozessinnovationen sind „neuartige Veränderungen im Prozess der Faktorkombination und wirken unmittelbar auf der Angebotsseite“ (Thom 1980, S. 37). Prozessinnovationen werden auch Verfahrensinnovationen genannt und haben das Ziel, den Weg der Leistungserstellung zu optimieren (vgl. Vahs/Brehm 2015, S. 56).

Sozialinnovationen sind neuartige Veränderungen im Human- und Socialbereich (vgl. Thom 1980, S. 37). „Marketinginnovationen sind neue Marketing- oder Verkaufsmethoden, die von einem Unternehmen zuvor noch nicht angewendet wurden und als Teil eines neuen Marketingkonzepts oder einer neuen Marketingstrategie eingeführt werden“ (Rammer et al. 2014, S.4).

Geschäftsmodellinnovationen (Business Model Innovations) sind grundlegende Verän-derungen eines bestehenden oder die Schaffung eines neuartigen Geschäftsmodells, das Kundinnen- oder Kundenbedürfnisse auf eine bessere Art und Weise befriedigt und dem Unternehmen damit Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrent:innen verschafft (vgl. Franken/Franken 2011, S. 199).
Zwischen Geschäfts-, Marketing-, Produkt- sowie Prozessinnovationen herrscht einfließender Übergang – sie sind nicht voneinander zu trennen (vgl. Abb. 2).

3. Innovationslebenszyklus – Von der Idee zur Umsetzung der Innovation

Der grundlegende Aufbau eines Innovationsprojektes ist in 5 Stufen unterteilt (vgl.Pleschak/Sabisch 1996, S. 128-129): Die erste, die Projektvorbereitung, beinhaltet die Analyse, Beschreibung und Definition der zu lösenden Probleme, die Ideenfindung und die Auswahl der Ideen sowie der Projektleiterin und des Projektleiters. Die zweite, die Projektplanung, hat die inhaltliche, zeitliche, finanzielle, personelle und organisatorische Planung im Gegenstand. In der dritten, der Projektrealisierung, werden die Teillösungen erarbeitet und zu einer Gesamtlösung zusammengefügt, damit die Ergebnisse des Projekts mit Erfolg genutzt werden können. Die vierte, die Projektkontrolle, sorgt für einen geringen Problemumfang bei der Einführung der Projektergebnisse. Auch nach Projektabschluss werden Kontrollaktivitäten nachgezogen. Bereits während der Projektrealisierung werden alle Voraussetzungen und Bedingungen geschaffen, die Ergebnisse des Projekts schnell und aufwandsarm einzuführen. Die genannten Phasen laufen nicht streng nacheinander ab, teilweise überlappen sie sich und werden iterativ vollzogen.

4. Innovationsorganisation

Bei der Einrichtung eines Projektmanagements bewegt man sich auf zwei Ebenen. So werden auf der prozessual-ablauforganisatorischen Ebene die für die Projektsteuerung notwendigen Handlungen organisiert und auf der strukturell-aufbauorganisatorischen Ebene die Projektorganisation mit ihren Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten festgelegt. In Abbildung 4 ist eine für Innovationsprojekte typische Projektorganisation dargestellt, die üblicherweise drei Funktionen umfasst: Eine Lenkungsgruppe, die als Machtpromotorin die unternehmerische Verantwortung für den Gesamtprozess trägt, das Innovationsmanagement, welches die Aufgaben des Prozessmotors übernimmt und die Projektleitenden, die als Fachpromotor:innen die Verantwortung tragen, die Projekte erfolgreich umzusetzen (vgl. Wahren 2004, S. 198-199).

5. Innovationsziele

Jedes Innovationsprojekt hat klar definierte Ziele, am häufigsten orientiert man sich
am sogenannten magischen Dreieck, welches drei Ziele gleichzeitig definiert:
1. Zeit (Anfangs- und Enddatum), 2. Kosten (Budgetvorgabe), 3. Qualität (Ergebnis- und Qualitätssicherung).

6. Innovationsprozess

Zur Sicherstellung eines dauerhaften Erfolgs muss ein Unternehmen sein Umfeld und die dort feststellbaren Entwicklungstendenzen laufend analysieren. Gegenstand von derartigen Situationsanalysen sind Nachfrager, Lieferanten, Wettberwerb. Aus der Situationsanalyse ergibt sich die Problemidentifikation aus dem Markt und den Kundenbedürfnissen heraus. Ist das Problem erkannt, ergibt sich daraus die Ideengewinnung. Es werden Ideen geammelt, generiert sowie systemische Ideenverfassung und -speicherung, z. B. durch Ideendatenbanken.

Das Screening bezeichnet die Suchfeld orientierte Selektion von Ideen. Die Ideen werden durch das Management bewertet, jedoch sind auch demokratische Verfahren möglich, bei der die Nutzer:innen selbst eingebunden werden und die Ideen durch Punktevergabe bewerten. Die eigentliche Entscheidung darüber, ob eine Idee tatsächich realisiert wird, obliegt dem TOP-Management. Nach dieser Entscheidung erfolgt die Umsetzung der Idee.

Mit der Markteinführung wird die Invention zur Innovation. Als phasenübergreifendes Instrument wird ein gut funktionierendes Controlling-System eingeführt. Dadurch wird eine zentrale Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Aktivitäten gewährleistet (vgl. Vahs/Brehm 2015, S. 231).

7. Beispielsinnovation und Innovationsmanagement: PM4.0 @TIBA

Die erste Idee entstand aus den ehemals jährlich stattfindenden Projektmanagementtagen(Fachevent der Tiba). Hierfür wurde jedes Jahr ein Motto definiert. Zur Motto-Findung wird unter Einbeziehung von Marketing und Vertrieb der aktuelle Markt beobachtet: Welche Trends bestimmen den Beratermarkt, welche wirtschaftlichen Themen werden politisch bearbeitet und was fehlt auf dem Transformations- und Projektmanagement-Markt. Das Motto für diese PM-Tage wurde in mehreren Meetings gemeinsam mit dem PM-Tage Team sowie mit Marketing, Vertrieb und der Geschäftsführung erarbeitet, per Punktevergabe bewertet und von der GF final freigegeben. Im Rahmen der Digitalisierung und der Industrie 4.0 wurde so ein neuer Begriff PM4.0 geschaffen, der nach Veröffentlichung innerhalb kürzester Zeit von mehreren Veranstaltern (ähnliche Formate wie die PM-Tage) in diesem Bereich kopiert wurde. Tiba war also genau „am Zahn der Zeit“ mit diesem Begriff. Auch auf vielen Websites diverser Beratungsunternehmen oder freiberuflichen Consultants fand der Begriff seitdem häufig Anwendung.

Von der Idee zur Invention → Dann ging es in die Umsetzung. Zunächst wurden Expertinnen und Experten innerhalb der Tiba festgelegt. Es wurde von ihnen ein Konzept gemeinsam mit der studentischen Unternehmensberatung erstellt. Eine Masterthesis wurde bestimmt, ebenso ein Fahrplan inklusive Zeitmanagement. Die ständige Kontrolle des Prozesses, des Budgets und der Masterstudie war essenziell, wobei eine Innovation nur sehr schwer kalkulierbar und kontrollierbar ist. Sehr viele unvorhersehbare Konflikte, Probleme und zeitaufwändige Prozesse können erfahrungsgemäß gerade bei
einer Innovation mit hohem Innovationsgrad sehr schnell zu extrem hohen Kosten führen. In Form von Sprints wurden die Ergebnisse immer wieder auf einen gemeinsamen Nenner gebracht, um das anvisierte Ergebnis so effizient wie möglich zu erreichen. Das Ergebnis wurde dann in einer finalen Metastudie zusammengefasst. Ebenso wurde ein Abstract erarbeitet, aus dem heraus eine PowerPoint-Präsentation zur Veröffentlichung in einem Vortrag auf den PM-Tagen und zur Veröffentlichung auf YouTube entstand, um die neu geschaffene Dienstleistung zu präsentieren (Diffusion). Danach ging es in die Vermarktung des Produktes PM4.0 (adaptives PM). Siehe hierzu auch die Abbildung 7 im Vergleich.

Die Lenkungsgruppe bildete das Management – konkret: der Geschäftsführer, der gleichzeitig Auftraggeber war. Die Rolle des IM übernahm ein Masterstudent und vier Mitarbeitende der Tiba (Fachpersonen zum Thema), außerdem eine studentische Unternehmensberatung als externer Dienstleister. Der Projektleiter übernahm die Rolle als Fachpromotor und Prozesspromotor. Machtpromotor war das Management.

8. Wesentliche Erfolgsfaktoren von Innovationen

In der folgenden Abbildung/Tabelle sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements aufgeführt. Am Anfang steht die strategische Ausrichtung eines Unternehmens – die systematische Ideensammlung ist für seine Innovationskraft wesentlich. Das Priorisieren der Innovationsprojekte, ein gutes Projektcontrolling sowie das Beseitigen von Innovationsbarrieren, wie beispielsweise schlecht funktionierende Prozesse und eine innovationshemmende Orgastruktur, spart Kosten und Ressourcen. Zudem ist die Kommunikation ein sehr zentraler Faktor: Wissenstransfer und Transparenz stehen hier an erster Stelle. Innovationen können zwar gefördert werden und gewollt sein, doch wenn eine innovationsfördernde Unternehmenskultur nicht gelebt wird und das Mngt in seiner Vorbildfunktion dem Wunsch nach Innovation entgegengesetzt handelt, wird das Unternehmen auf Dauer wohl kaum innovativ und somit langfristig wettbewerbsfähig sein.

Das Innovationsprojekt hatte folgende Ziele: 1. Zeit (Anfangs- und Enddatum), 2. Kosten (Budgetvorgabe), 3. Qualität (Ergebnis und Ergebnissicherung).

Das Anfangs- und Enddatum wurde festgelegt auf ein Projektjahr. Konkret ging es bei der Schaffung der Innovation um die Schaffung eines Marktvorteils, sprich um Umsatzsteigerung und Imageverbesserung, was dem Unternehmen Tiba auch gelang. Nach der Veröffentlichung gab es eine Steigerung der Aufträge um mindestens 30% auf dem Fachgebiet PM4.0.

Offene Kommunikation und ein gutes, auf Vertrauen basierendes Betriebsklima sind Voraussetzungen für eine hohe Innovationsfähigkeit. Eine vollständige Kulturveränderung von einer Bewahrung- und Schuldkultur zu einer Innovations- und Lernkultur ist ein langwieriger Prozess. (Stern/Jaberg 2010, S. 92)

Dieses Beispielprojekt lebt von den Menschen und deren Bereitschaft, Neues zu schaffen. Hierbei hat der/die Projektleiter:in neben seinen fachlichen Aufgaben und in diesem Fall auch Prozesspromotor:in, die Aufgabe, das gesamte Team „abzuholen“, vom Projekt zu überzeugen und unvorhersehbare Widerstände zu managen, ansonsten ist das Projekt zum Scheitern verurteilt.
Als von außen betrachtende Teilhaberin dieses Projekts in der Rolle der Teilnehmerin bei einzelnen Sprints und als gruppenweite Marketingleiterin der Tiba sowie Projektleitung der PM-Tage und mit der Aufgabe versehen, das Ergebnis nicht nur grafisch aufzubereiten, die dazugehörige wissenschaftliche Arbeit zu veröffentlichen und das Produkt zu vermarketen, sondern auch in der Veranstaltung sichtbar und greifbar zu machen und dafür zu sorgen, final einen roten Faden zu erarbeiten, konnte die Autorin dieser Arbeit sehr gut beobachten, dass es viele Widerstände sowie unterschiedliche Auffassungen des Endergebnisses gab.

Das Unternehmen Tiba besitzt eine sehr hohe Innovationsfähigkeit. Die Geschäftsführung ist offen für Neues, es existieren flache Hierarchien in der gesamten Unternehmensgruppe. Jeder einzelne Mitarbeitende darf sich mit neuen Ideen eingeben, und jeder Mitarbeitende hat die Möglichkeit, direkt seine Ideen mit der Geschäftsführung zu besprechen. Fehler gibt es grundsätzlich nicht, sondern das Unternehmen lebt von einer Lernkultur. Dies wiederum verhindert das Schaffen von Angst und fördert ein vertrauensvolles Miteinander, welches die Grundlage für eine gute Innovationskultur im Unternehmen bildet. Dies war neben der hervorragenden Arbeit des Projektteams einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für die Schaffung dieser Innovation und das erfolgreiche Durchdringen auf dem Markt.

Autorin: Birgit Weber ist Leitung Center of Competences Projektmarketing, studierte Betriebswirtin VWA, TÜV-zertifizierte Projektmanagerin, Prosci^® zertifizierte Change Managerin und leitet das gruppenweite, zentrale Marketing der Tiba.

Quellenverzeichnis:

• A. T. Kearney (2014): Jahrbuch 2014 Innovation. In: ATKearney. https://www.atkearney.de/documents/856314/4552379/Innojahrbuch_Engel_Diedrichs_Ruppert.pdf/c1997259-3ccf-4f3a-87ff-2f05c224e324, Abruf am 28.05.2016.
• Franken, Rolf / Franken, Swetlana (2011): Integriertes Wissens- und Innovationsmanagement. Wiesbaden: Springer.
• Meyer, Anton / Davidson, Hugh (2001): Offensives Marketing. Gewinnen mit POISE: Märkte gestalten – Potenziale nutzen. Freiburg, Berlin, München: Haufe.
• Müller-Prothmann, Tobias / Dörr, Nora (2014): Innovationsmanagement. 3. Aufl., München: Carl Hansa.
• Pleschak, Franz / Sabisch, Helmut (1996): Innovationsmanagement. Stuttgart: Schäffer- Poeschel.
• Rammer, Christian et al. (2014): Innovationsverhalten der Deutschen Wirtschaft. Indikatorenbericht zur Innovationserhebung. Mannheim: ZEW.
• Stern, Thomas / Jaberg, Helmut (2010): Erfolgreiches Innovationsmanagement. 4. Aufl., Wiesbaden: Gabler.
• Thom, Norbert (1980): Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements (2. Ausg.). Königstein/Traunstein: Hanstein.
• Vahs, Dietmar / Brehm, Alexander (2015): Innovationsmanagement. Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung. Stuttgart: Schäffer-Pöschel.