Bedeutung von Change

„Nichts ist beständiger als der Wandel“ (Charles Darwin)

Kaum ein Begriff erlebt in der Wirtschaftswelt eine so große Bedeutung, doch nüchtern betrachtet ist Veränderung/Wandel (franz. changer) ein „alter Hut“. Veränderung ist menschheitsgeschichtlich der Motor für Entwicklung. Wie Mensch-Technologie-Prozesse zusammenwirken, ist das Thema unserer Zeit. Die Auseinandersetzung mit Veränderung und Komplexität wird also zu einem wichtigen Stellhebel für den Unternehmenserfolg. (vgl. Brauner/Seidel/Wacha 2012, S. 7 ff.).

Change Arten: Archetypen des Wandels

Es gibt vier verschiedene Arten von Change: Strategiewandel, Unternehmungswandel, Ressourcenwandel und Strukturwandel (vgl. Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997, S. 7 ff.). Während der Strategiewandel vor allem eine Veränderung der strategischen Ausrichtung einer Unternehmung im Sinne hat, bedarf der Ressourcenwandel einer Veränderung von u.a. Technologie, Werten oder Rollen. Der Strukturwandel wiederum meint einen umfassenden Wandel einer ganzen Organisation – zum Beispiel der Gesellschaft. Der Unternehmungswandel steht zwischen all diesen Changes und beschreibt das Vorhaben eine Handlungsweise zu verändern. Beispiele für die einzelnen Change-Arten werden in Abbildung 1 gezeigt:

Abb. 1: Archetypen des Wandels im Unternehmen | Quelle: Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997, S.8

Change Lebenszyklus – von der Idee zur Umsetzung des Changes

Auf dem Weg zum Change werden verschiedene Phasen durchschritten, sogenannte Change-Lebenszyklen: „Zielbildung, Diagnose (Problemerkennung, Kontrolle), Design (Planung, Entscheidung), Einführung (Implementierung) und Durchführung (Realisation)“ (Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997, S. 26).

Das einfachste Modell zu den Phasen eines Veränderungsprojekts gehen auf Kurt Levin zurück und lauten: „Auftauen“/„unfreeze“, „Verändern“/„move“ und „Wiedereinfrieren“/„re-freeze“ (vgl. Vahs/Weiand 2013, S. 11 f.).

Abb. 2: Phasenmodell von Veränderungsprozessen | Quelle: Vahs/Weiand 2013, S. 14

Ein weiteres Modell, um die Phasen des CMs zu beschreiben, ist der 3-Phasen-Prozess von Prosci®. Dieses Modell beschreibt den systematischen Prozess und dient den Change- Verantwortlichen als Schritt-für-Schritt Anleitung in der Veränderung.

Abbildung 3: Phasenmodell nach Prosci® | Quelle: Prosci®, 2021

Phase 1: Vorgehen vorbereiten – Innerhalb der ersten Phase des Prosci-3-Phasen Modells® ist es wesentlich, zunächst eine CM-Strategie zu entwickeln. Hierfür muss der Erfolg, die Auswirkungen und das konkrete Vorgehen definiert werden.

Phase 2: Change managen – Das Phasenmodell nach Prosci® dient als Ausgangspunkt und Orientierungshilfe für die Planung der CM-Maßnahmen, die kontinuierliche Erfolgsmessung sowie die regelmäßige Anpassung der Aktivitäten.

Phase 3: Ergebnisse aufrechterhalten – Die Veränderung und neue Verhaltensweisen werden nachhaltig im Unternehmen verankert, indem die Leistung des Projektes regelmäßig überprüft und Mitarbeitenden gezielt Verantwortung übertragen wird.

Change-Organisation

„Für Change-Vorhaben eignen sich weder das Projektmanagement aus der Linie noch die reine Projektorga“ (Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997, S. 104). Reiß, von Rosenstiel und Lanz empfehlen eine Mischung aus den zwei Varianten: „Der harte Kern der Projektmannschaft wird nach dem Vorbild der reinen Projektorga für das Projekt freigestellt. Alle anderen Beteiligten verbleiben in ihren Linienfunktionen und sorgen damit für eine funktionstüchtige Verbindung zwischen Projekt und Linie“ (Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997, S. 104). Dabei gibt es eine „Projekt-Suprastruktur“ mit dem „Corporate Board“ und dem „Lenkungsgremium“, einer „Projekt-Basisstruktur“ inklusive der Projektgruppen und eine „Projekt-Infrastruktur“, die aus „Prozessbegleitern, Experten, Multiplikatoren, Trainern, externen Beratern und neutralen Forschungsinstitutionen“ (Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997, S. 104) besteht (vgl. Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997, S. 105).

Abbildung 4: Ebenen der Projektorganisation bei FESTO | Quelle: Reiß/von Rosenstiel/Lanz 1997, S.105

Change-Ziele

„Ein Ziel ohne Plan ist lediglich ein Wunsch.“ (Antoine de Saint – Exupéry)

Im Mittelpunkt des CMs steht der Mensch! Es geht primär darum,

• eine positive Einstellung der Mitarbeitenden bezüglich Veränderungen und
• eine „positive und selbstverstärkende Dynamik“ zu erreichen, außerdem
• Prozesse effektiv zu steuern und zu implementieren und
• Risiken von Änderungen zu minimieren und am Ende um eine
• neue Positionierung im Wettbewerb. “ (Universität Paderborn, 1997, S. 9)

Die Ziele des Changes müssen zu Beginn festgelegt werden und allen Teammitgliedern klar kommuniziert werden. Nur, wenn alle dieselben Ziele verstanden und verinnerlicht haben, kann der Change vollzogen werden.

Change-Prozess

Der Change-Prozess kann in acht Schritten unterteilt werden:

• Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen (Marktuntersuchungen, Wettbewerbsrealitäten erkennen, Identifizieren und diskutieren der potenziellen Krisen und Möglichkeiten)
• Eine Führungskoalition aufbauen (Koalition muss teamfähig sein, Koalition muss Machtbefugnisse haben)
• Vision und Strategien entwickeln (dem Wandel mit einer Vision die richtige Richtung geben, Strategie entwickeln, um Vision umzusetzen)
• Die Vision des Wandels kommunizieren (konstante Kommunikation über verschiedene Kanäle, Vorbildfunktion der Koalition sicherstellen)
• Empowerment auf breiter Basis (Systeme und Strukturen beseitigen, die die Vision konterkarieren, unorthodoxe und neue Ideen verstärken)
• Kurzfristige Ziele ins Auge fassen/Quick Wins generieren (sichtbare Erfolge planen und herstellen, sichtbare Anerkennung und Belohnung der Quick Wins)
• Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten (Neueinstellung, Beförderungen oder Freisetzung von Mitarbeitenden im Sinne des Wandels, Neubelebung des Prozesses durch weitere Projekte und Themen, gewonnene Glaubwürdigkeit nutzen)
• Neue Ansätze in der Kultur verankern (Zusammenhang artikulieren zwischen Erfolg und neuen Verhaltensweisen, weitere Investitionen in effektives Mngt verbessertes Führungsverhalten, um das Leistungsniveau hochzuhalten) (vgl. Kuhnert/Teuber 2008, S. 3)

Beispielchange: Transformationskampagne der Tiba

2020 erweiterte die Tiba ihr Leistungsspektrum um das Themenfeld der Transformation. Neben den aktuellen Kernkompetenzen fokussierte sie sich nun auf große Unternehmensveränderungen und Organisationsentwicklungsmaßnahmen. Die Veränderung des Leistungsportfolios wurde im Rahmen einer groß angelegten Transformationskampagne durchgeführt.

Dieses Projekt wird als Beispielchange beschrieben. Es handelt sich um einen Strategie- sowie Strukturwandel, da sich die Kernkompetenzen sowie Strukturen und Prozesse änderten (vgl. Abbildungen 19). Daneben war ein Kulturwandel zu beobachten, weshalb es sich auch um einen Unternehmungswandel handelt.

Zu Projektbeginn kristallisierte sich schnell heraus, dass die Vorstellungen des Transformationsprojekts weit auseinandergingen. Um die gesamte Unternehmensgruppe mit ihren fast 250 Mitarbeitenden strategisch neu auszurichten, initiierte der Lenkungsausschuss eine Change- und Coaching-Begleitung innerhalb des Projekts. Die Change-Begleitung wurde für das komplette Transformationsprojekt aufgesetzt und ganzjährig durchgeführt. Zudem wurden Vertreter:innen aus allen Bereichen des Unternehmens in einem Beratergremium zusammengeführt, um die Zielsetzung der Transformation auszuarbeiten. Alle Mitarbeitenden hatten außerdem die Möglichkeit, bei zwei Prototyping-Terminen Vorschläge für die Neuausrichtung der Organisation einzubringen. Dabei ging es primär darum, alle Kolleg:innen „abzuholen“ bzw. eine aktive Mitwirkung an der Neuausrichtung zu ermöglichen, um die Akzeptanz des Wandels zu erhöhen. Nach einer Beurteilung der Vorschläge und einem langen Brainstorming in diversen Workshops durch das Management mit Blick auf die Unternehmensstrategie wurde die neue Organisationsstruktur ausgearbeitet.

Bei dieser Schaffung der neuen Struktur standen vor allem die Mitarbeiter:innen der Tiba im Mittelpunkt. Um Ängste und Befürchtungen bezüglich des Changes herauszufiltern und auffangen zu können, führte die Projektleiterin , hier ebenfalls die Autorin, außerdem mit den Mitarbeitenden aus dem internen Beratergremium persönliche Interviews durch, ermittelte mithilfe von internen Umfragen quartalsweise sogenannte Stimmungsbilder und veröffentlichte diese transparent auf der eigens dafür geschaffenen internen Website (SharePoint). CM, PM und Projektmarketing gingen hierbei Hand in Hand. Denn der Wandel konnte nur gelingen, wenn alle Mitarbeitenden sowie das Management an einem Strang zogen und die Akzeptanz der Beteiligten und Betroffenen mehrheitlich gegeben war.

Das Projekt wurde ganzheitlich aufgesetzt und in vier Teilprojekte unterteilt: Image, Produkte, Vertrieb sowie Change- & Coaching-Begleitung. Alle Teilprojekte berücksichtigten die Kundschaft, die Mitarbeitenden und fokussierten sich auf die strategischen Unternehmensziele. Quartalsweise wurden Teilschritte beschlossen und das Projekt auf ein ganzes Jahr aufgeteilt. Die Produktpalette wurde ergänzt und das Partnernetzwerk ausgebaut. Durch die Klammer der Transformationsthemen über das bestehende Produktportfolio der Tiba entwickelten sich nicht nur neue Zielgruppen, auch das Leistungsportfolio definierte sich in der Außenkommunikation feiner. Denn das gesamte Produktportfolio der Tiba, welches seit über dreißig Jahren erfolgreiche Projekte hervorbrachte, wird bei der Umsetzung von Transformationen benötigt. Das Konglomerat aus jahrelanger Erfahrung, dem ganzheitlichen Ansatz (Tiba Achsenkreuz®), ein starkes Partnernetzwerk sowie sämtliche notwendigen Disziplinen für eine Transformation zeichnen Tiba aus. Nur so ist es Tiba möglich Transformationen mit massiv einhergehenden Changes glaubwürdig zu begleiten und operativ (nicht strategisch) umzusetzen. Die Neuausrichtung hatte Auswirkungen auf die gesamte Unternehmensgruppe, denn es waren nicht nur die Leistungen der Muttergesellschaft betroffen, sondern auch sämtliche Leistungen der Tochtergesellschaften. Was bedeutet es für eine Unternehmensgruppe, wenn die meisten Themen kumuliert einen Fokus bekommen? Diese Frage beantwortete das Projektteam mit einer neu ausgearbeiteten Vision und Mission. Das Marketing schuf einen neuen Claim und einem in sich schlüssigen Innen- und Außenauftritt, die Produktverantwortlichen erarbeiteten einen integralen und gruppenweiten Produktansatz und die Geschäftsführung beschloss eine neue Gruppenstruktur. Dies alles geschah unter ständiger Einbeziehung und Mitwirkung der Mitarbeitenden der Tiba. Dadurch stieg die Akzeptanz in der Tiba Gesellschaft und vereinfachte letztendlich die Umsetzung. Mit der gelungenen Transformation entwickelten sich neue Perspektiven und es entstand eine außerordentliche Dynamik mit der Folge von Wachstum und einem offenen sowie klaren Blick.

Wesentliche Erfolgsfaktoren von Changes

In der folgenden Abbildung sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Change-Projekte aufgezeigt. Greif, Runde und Seeberg beschreiben in ihrem Buch „Erfolge und Misserfolge beim Change Management“ die Wichtigkeit von Ausgangssituation, Führung, Zielsetzung, Planung, und Projektmanagement. Zudem heben die Autoren die Wichtigkeit der Mitarbeitenden und das ständige Controlling der Prozesse, Ziele und Maßnahmen in den Vordergrund (vgl. Greif/Runde/Seeberg 2014).

Abbildung 5: Typische Erfolgsfaktoren Changes | Quelle: Greif/Runde/Seeberg 2014, S. 40

In weiterer Literatur wird das Zusammenspiel diverser Erfolgsfaktoren beschrieben. (vgl. Rank/Scheinpflug 2008, S. 225 ff.) Erfolgsfaktoren wie CM-Erfahrungen, Führungsqualität, Teamgeist, eine gute Koordination, Kommunikation, Verständnis für kulturelle Herausforderungen und Betroffene zu Beteiligten machen die meisten Change Projekte zum Erfolg.

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Autorin: Birgit Weber ist Leitung Center of Competences Projektmarketing, studierte Betriebswirtin VWA, TÜV-zertifizierte Projektmanagerin, Prosci^® zertifizierte Change Managerin und leitet das gruppenweite, zentrale Marketing der Tiba.

Quellenverzeichnis:

• Rank, Susanne / Scheinpflug, Rita (1996): Change Management in der Praxis. Beispiele, Methoden, Instrumente. Berlin: Erich Schmidt.
• Greif, Siegfried / Runde, Bernd / Seeberg, Ilka (2014): Erfolge und Misserfolge beim Change Management. u.a. Göttingen: Hofgrebe.
• Reiß, Michael / von Rosenstiel, Lutz / Lanz, Anette (1997): Change Management. Programme, Projekte und Prozesse. Stuttgart: Schäffer-Poesche
• Brauner, Christian / Seidel, Ralf / Wacha, Jörg (2012): Change Management im Vertrieb. Das Praxishandbuch für Einsteiger. Freiburg: Haufe-Lexware
• Universität Paderborn (1997): Psychologische Ansätze des Change Management. In Universität Paderborn. http://groups.uni-paderborn.de/psychologie/scha-Ansaetze_des_Change_Management.pdf, Abruf am 01.09.2017.
• Kuhnert, Jan / Teuber, Stephan (2008): Praxishandbuch Change Management. Einsatzfelder, Grenzen und Chancen. München: Vahlen
• Vahs, Dietmar / Weiand, Achim (2013): Workbook Change Management. 2. Aufl., Stuttgart: Schäfer, Pöschel.