Am Anfang war ADKAR | Der Mensch im Mittelpunkt

ADKAR wurde 1996 von Jeff Hiatt, Gründer von Prosci Inc., entwickelt und 1999 erstmals in Form eines White Papers mit dem Titel „Die perfekte Veränderung“ (orig. „The Perfect Change“, © J. Hiatt 1999) vorgestellt. Etwa ein ganzes Jahrzehnt später, nach unzähligen Forschungs- und Anwendungsprojekten, wurde im Jahr 2006 das Buch „ADKAR: A Model for Change in Business, Government and our Community“ veröffentlicht. Seit dieser Zeit hat das Modell Vorstände, Manager und Mitarbeiter inspiriert und motiviert, erfolgreiche Veränderungen zu durchzuführen.

Was genau steckt hinter der Philosophie von Prosci?

Prosci sieht den Change des Einzelnen als Basis für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Nur durch individuelle Veränderungen gelingt auch die Transformation eines gesamten Unternehmens. Somit kann die Transformation als Summe vieler kleiner Veränderungen verstanden werden. Erst wenn Mitarbeiter neue Tools, Techniken und Prozesse annehmen, sie vollends umsetzen und auch langfristig beibehalten, ist eine Veränderung erfolgreich. Dann lässt sich auch der ROI, der „Return On Investment“, klar darstellen. Treiben wir also individuelle Veränderungen voran, werden wir auch organisationale Veränderungen meistern.

Es braucht keine Komplexen, aufwendigen Methoden, welche sehr zeitaufwendig sind und eigentlich eine Wissenschaft für sich darstellen! Als Change Manager brauchen wir ein leicht zu verstehendes, einfaches und umfassendes Tool oder eine Methode, mit der wir schnell Lücken und Barrieren im Change Prozess des jeweiligen Mitarbeiters identifizieren können. Nur dann sind wir in der Lage, den Mitarbeiter zielgerichtet durch den Change zu begleiten.

Was bedeutet ADKAR?

ADKAR ist ein Akronym, zusammengesetzt aus

  • Awareness (Bewusstsein) für die Notwendigkeit einer Veränderung
  • Desire (dem intrinsischen Wunsch) nach einer Veränderung
  • Knowledge (Wissen) über die bevorstehende Veränderung (was ändert sich konkret, welche neuen Verhaltens- und Arbeitsweisen sind notwendig in der Veränderung und darüber hinaus)
  • Ability (Fähigkeit) die neuen Arbeitstechniken oder das neue Verhalten auch wirklich anwenden, bzw. umsetzen zu können
  • Reinforcement (Verankerung) der „neuen“ Arbeits- und Verhaltensweisen

Nur wenn diese Elemente allesamt präsent sind, kann ein Individuum erfolgreich durch eine Veränderung.

Diese Elemente sind absichtlich in einer Reihenfolge angeordnet. Vorherige Elemente müssen ausreichend erreicht werden, bevor die weiterführenden Elemente realisiert werden können. Zum Beispiel ist der Aufbau von Wissen über die Art und Weise der Veränderung wirkungslos, wenn ein Individuum sich nicht der Notwendigkeit der Veränderung bewusst ist oder nicht den Wunsch hat, sich zu beteiligen und die Veränderung zu unterstützen. ADKAR wurde bereits von Tausenden von Menschen genutzt, um erfolgreichere Veränderungen voranzutreiben, weil es die Struktur und die Abfolge darstellt, die für den Einzelnen erforderlich sind, um eine Veränderung vorzunehmen.

Schauen wir uns die einzelnen Elemente genauer an:

Awareness / Bewusstsein

Das erste Element des ADKAR-Modells ist das Bewusstsein. Genauer gesagt, ist dies das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen. Veränderung beginnt mit dem Verstehen des „Warum“, einschließlich der Antworten auf einige grundlegende Fragen, wie z.B:

  • Was ist die Art der Veränderung?
  • Warum findet die Veränderung statt?
  • Welche Risiken bestehen für mich und die Organisation, wenn ich mich nicht verändere?

Wenn wir nicht verstehen, warum eine Veränderung notwendig ist, dann haben wir kein Bewusstsein, und unsere natürliche Reaktion ist es, uns der Veränderung zu widersetzen. Tatsächlich zeigen Prosci’s Studien, dass mangelndes Bewusstsein die größte Widerstandsquelle sowohl für Mitarbeiter als auch für Manager und Vorgesetzte ist.

Desire / Wunsch

Letztlich erfordert der Wandel, dass der Einzelne eine persönliche Entscheidung trifft, sich zu beteiligen und eine Veränderung zu unterstützen. Da es eine persönliche Entscheidung erfordert, ist der Wunsch oft das schwierigste ADKAR-Element bei einer organisatorischen Veränderung. Führungskräfte können diese Entscheidung jedoch beeinflussen, indem sie sich an die persönlichen und organisationalen Motivatoren für die Veränderung wenden. Der „Wunsch“ spricht das „What’s in it for me?“ an oder „Was springt für mich dabei heraus?“, in Bezug auf die Veränderung.

Knowledge / Wissen

Das Wissenselement des ADKAR-Modells wird häufig mit Schulungen berücksichtigt. Eine erfolgreiche Veränderung setzt voraus, dass man die neuen Werkzeuge oder die neuen Fertigkeiten nach der Implementierung anwenden kann und weiß, wie die Vorgehensweise im Change aussieht. In vielen Fällen führt der bloße Besuch von Schulungen nicht zu ausreichendem Wissen. Übung, Unterstützung am Arbeitsplatz und zusätzliche Arbeitshilfen können dazu beitragen, dass der Einzelne über das Wissen verfügt, das er braucht, um eine Veränderung erfolgreich durchzuführen. Eine Schulung ohne das vorhergehende Bewusstsein und den vorhergehenden Wunsch ist ineffektiv und kann für die Mitarbeiter eher frustrierend als vorteilhaft sein. Und ganz nebenbei sind organisations-übergreifende Schulung auch nicht gerade kostengünstig. Im schlimmsten Fall schulen wir mehrfach.

Ability / Fähigkeit

Nach dem Wissen muss ein Mitarbeiter in der Lage sein, die neuen Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu demonstrieren. Es ist möglich, dass ein Mitarbeiter die Änderung auf theoretischer Ebene versteht und sogar das Wissen hat, um die Änderung vorzunehmen, aber letztlich die erforderlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen nicht umsetzen kann. Erst bei der Fähigkeit – wenn Mitarbeiter die gewünschte Veränderung mit neuen Fähigkeiten und Verhaltensweisen erreichen – wird die Veränderung lebendig und die Geschäftsergebnisse werden realisiert. (ROI)

Reinforcement / Verankerung

Das letzte Element des ADKAR-Modells ist die Verstärkung, ein entscheidender Schritt, um sicherzustellen, dass der Wandel nachhaltig ist. Die Verstärkung umfasst Maßnahmen, Anerkennung, Mechanismen und Belohnungen, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die Veränderung fortgesetzt wird. Während Verstärkungsmechanismen bereits vor der Veränderung vorhanden sein können, erfolgt die Verstärkung auf der individuellen Ebene, sobald die Veränderung angenommen wurde (d.h. die Fähigkeit erreicht ist). Dies bedeutet nicht, dass der Mitarbeiter kompetent sein muss, um Verstärkung zu erhalten, aber er muss zunächst eine gewisse Fähigkeit zeigen, damit das Verhalten positiv verstärkt wird.

Überlegen Sie sich doch einfach mal, anhand eines Veränderungsprojektes oder auch anhand einer persönlichen Veränderung, was das im Einzelnen für Sie bedeutet. Wussten Sie warum die Veränderung nötig war? Hatten Sie den Wunsch sich zu ändern? Wussten Sie was notwendig war, um sich zu ändern? Könnten Sie die entsprechenden Fähigkeiten an den Tag legen, die notwendig waren? Haben Sie die Veränderung beibehalten?

Als 4-maliger Nichtraucher kann ich davon ein Lied singen…

In diesem Sinne: Happy Changing.

Ihr,
Patrick Wanner (Tiba Managementberatung GmbH)

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