Warum scheitern Transformationen?

Um richtungsweisende Transformationen anzustoßen, setzen viele Konzerne große Programme auf. Oft ohne Erfolg. Fünf Thesen, warum das so ist – und Empfehlungen, wie Konzerne es besser machen können.

Straub & Tscheulin (2017) Fünf Thesen: Warum Unternehmen an Transformationen scheitern (wiwo.de)

These 1: Vielen Programmen fehlt eine klare Leitidee und Zukunftsperspektive. Ein häufiger Grund für das Aufsetzen eines neuen Konzernprogramms ist ein Vorstandswechsel oder ein Vorstand unter Druck.

These 2: Nach zig Programmen tritt ein Gewöhnungseffekt ein, die Organisation stumpft ab. Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter großer Unternehmen haben bereits eine Reihe von Programmen kommen und gehen gesehen. Damit tritt ein Gewöhnungseffekt ein. Der aufrüttelnde Moment, auf den viele Programme setzen, bleibt aus.

These 3: Die Vielzahl an Programmen lähmt die Organisation statt sie voranzubringen. Auch wenn die Theorie davon ausgeht, dass ein Konzernprogramm alles dominiert und sich die ganze Organisation darauf ausrichtet, laufen in der Praxis meistens mehrere Programme parallel. Sie alle bestehen aus einer Vielzahl an Initiativen und Projekten, die selten (gut) aufeinander abgestimmt sind.

These 4: Viele Programme ignorieren tiefergehende kulturelle Hürden und springen daher zu kurz. Die meisten Programme basieren auf umfangreichen Analysen: Über Monate werden Zahlen gesammelt, analysiert und in den Benchmark-Vergleich gesetzt. So lässt sich die Notwendigkeit zur programmatischen Veränderungen eindrucksvoll – zahlenbasiert – nachweisen und Ziele der Veränderung können bis auf Nachkommastellen präzise formuliert werden. Selten betrachtet werden in diesen Analysen allerdings organisationale und kulturelle Faktoren, die den Status quo der Organisation prägen.

These 5: Die meisten Programme werden unter Annahmen entwickelt, die nicht (mehr) zeitgemäß sind. Wir leben in einer Zeit, die manch eine/r als VUCA Welt bezeichnet – volatil, unsicher, komplex und voller Ambiguität. Die größte Herausforderung für Großunternehmen ist es, anpassungsfähig zu werden und zu bleiben. Dafür sind klassische Konzernprogramme nicht geeignet, denn sie beruhen auf drei Konstruktionsfehlern

Theorie der disruptiven Innovation/ Innovators Dilemma

Schulz (2019) Theorie der disruptiven Innovation

Die Theorie der disruptiven Innovation erklärt, wie sich Branchen verändern und ausgerechnet erfolgreiche Unternehmen Gefahr laufen zu scheitern. Paradox ist, dass die Ursachen, warum ein Unternehmen Opfer des Innovator’s Dilemma werden kann, Managementpraktiken sind, die es erst erfolgreich machten. Veränderungen in der Branche bieten Chancen für neue Unternehmen Marktanteile zu gewinnen. Bestehende Unternehmen können sich durch eine offene Innovationskultur vor dem Scheitern wappnen. Wie können sich Unternehmen vor dem Innovator’s Dilemma schützen?

The Innovators Dilemma: Es ist immer wieder zu beobachten, dass marktführende Großunternehmen in  einer  Branche  stark  an  Bedeutung verlieren oder sogar vollständig scheitern, obwohl sie zuvor als innovativ und quasi unangreifbar galten. (Erklärung, was das innovator Dilemma ist, gibt es im Text)

Christensen/Raynor(2003) skizzieren verschiedene Implikationen des Innovator’s Dilemma und zeigen Lösungs-ansätze auf, wie ein etabliertes Unternehmen nicht zu dessen Opfer werden muss.  Die  Schwierigkeiten  etablierter Großunternehmen  über  eine  längere  Zeitspanne  umfassend innovativ zu bleiben, wird auf die Last der strukturellen und kulturellen Trägheit, die sie anders als neue Marktteilnehmer  oder  Nischenspieler  tragen müssen  zurückgeführt (vgl.Markides, 2000, S. 31 ff.). Ebenso gedeihen in großen Organisationen Innovationsbarrieren, wie interne Querelen, Selbstgefälligkeit, Angst vor der Kannibalisierung vorhandener Produkte und der Zerstörung vorhandener Kompetenzen so  wie Zufriedenheit mit dem Status quo. Hinzu kommt, dass Unternehmenserfolg die folgenden zukunftsgefährden den Eigenschaften im Management hervorrufen kann:

  • Starre und unflexible Prozesse sowie eine intensive Angst, die aktuellen Einnahmequellen zu verlieren,
  • Tief verwurzelte, eigene Interessen und politische Ränkespiele,
  • Passives, unkritisches Denken und schnelles Abtun von Informationen, die der gewohnten Sichtweise widersprechen

Innovators Dilemma

Quelle: Schumacher & Wimmer (2018) Gleichzeitig optimieren und neu erfinden?

Clayton Christensen beschreibt in seinem Innovator’s Dilemma, wie erfolgreich etablierte Unternehmen Gefangene ihres eigenen Erfolges werden. Sie können sich weder aus ihrem bestehenden profitablen Kerngeschäft zurückziehen noch sind sie in der Lage, mit ihren eingespielten Prozessen und Strukturen erfolgreich in kleinen, neuen Märkten mit zweifelhaften Erfolgsaussichten zu arbeiten.

Als Ursache dafür nennt Christensen erstens, dass sich ihre Ressourcenvergabe an Kunden und Investoren orientiert und damit dazu führt, dass Ideen, welche die Kunden (noch) nicht wollen, systematisch verworfen werden. Diese Orientierung führt zur Ablehnung von disrupten Technologien.

Zweitens können kleine Märkte nicht das Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen befriedigen. Drittens tun sich etablierte Unternehmen mit ihren etablierten Planungstechniken schwer, (noch) nicht existierende Märkte zu analysieren. Viertens sind ihre bestehenden Werte, Prozesse und Fähigkeiten vielfach unzulänglich und schwer veränderbar. Fünftens führt das ingenieurgetriebene Over-Engeneering zur Übererfüllung von Kundenerwartungen und generiert Nischen für disruptive Innovationen, da ein Großteil der Nutzer die von den etablierten Unternehmen angebotene Leistung ohnehin nicht in vollem Umfang nutzt.

2 Routes to Resilience

Quelle: Schumacher & Wimmer (2018) Gleichzeitig optimieren und neu erfinden?

Um die notwendige Gleichzeitigkeit der Transformation zu ermöglichen, bedarf es eines organisationalen Prozesses, den die Autoren «Fähigkeitsaustausch» nennen. Mit dessen Hilfe können ausgesuchte Ressourcen geteilt werden, ohne den jeweiligen Operationsmodus der beiden unterschiedlichen Organisationswelten zu beeinflussen. Damit kann das etablierte Geschäft möglichst gut und langfristig gesichert werden und gleichzeitig das neue Wachstumsgeschäft die notwendige Zeit und Unterstützung erhalten, um sich zu etablieren.

Für diesen Fähigkeitsaustausch zeigen die Autoren fünf Prozessschritte auf: Erstens, ein klares und nachhaltiges Commitment der obersten Führung etablieren (keine Teilzeitverantwortungen auf nachgeordneter Ebene). Zweitens, die Identifikation der Ressourcen, die die beiden Organisationen teilen können oder müssen (häufig den Brand oder Kundendaten).

Drittens der Aufbau von Austauschteams (mit klaren Verant-«Für eine erfolgreiche Verzahnung bei gleichzeitig getrenntem Agieren gibt es noch keine ausgetretenen Pfade, die sich kopieren ließen.»

Viertens der Schutz der jeweiligen Organisationsgrenzen (z. B. keine Einmischung des traditionellen Geschäfts in das neue Start-up). Fünftens die Entwicklung und Skalierung des neuen Geschäfts (z. B. externe Stakeholder vom neuen Geschäft überzeugen).

Wie Organisationen von Individuen und Nationen lernen können

Van Dick & Diamond (2020) Resilient aus der kollektiven Krise.

In diesem Beitrag werden wir zunächst die zwölf von Diamond ermittelten Faktoren für einen erfolgreichen Umgang mit Krisen für Individuen auflisten, (…), wie sie zum Verständnis auch von organisationalen Krisen beitragen können. Wir wollen Organisationen damit ein Analyseraster an die Hand geben, um ihnen zu helfen, sich einzuschätzen und zu erneuern, um ihre Resilienz zu stärken

12 Faktoren: Eingeständnis, Verantwortung, Selektiver Wandel, Unterstützung, Vorbilder, Ich-Stärke, Ehrliche Bestandsaufnahme, Erfahrung mit Krisen, Geduld, Flexibilität, Werte, Beschränkungen

Wenn die Organisation eine starke Identität hat, auf die sie nach innen gegenüber den Mitarbeitenden und nach außen gegenüber den Kunden setzen kann (Faktor 6), ist Unterstützung von außen (Faktor 4) vielleicht nicht so dringend nötig. Je mehr Faktoren aber positiv ausgeprägt sind und zusammenkommen, umso mehr Optionen hat man und umso leichter wird ein Weg aus der Krise gelingen. Eine ehrliche Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen und das Erkennen der eigenen Verantwortung sind aber essenziell und die Besinnung auf die eigene Identität und die zentralen Werte scheinen gut geeignet, um mit der Analyse zu beginnen.

Kompetenzorientierte Unternehmensentwicklung

Scheelen & Bigby (2011)

In wie vielen Firmen werden Versuche gemacht, in groß angelegten Veränderungsprozessen eine neue Unternehmenskultur zu kreieren, aber darüber wird vergessen, die Mitarbeiter auf den Entwicklungsweg mitzunehmen. (S.27)

Der enge Zusammenhang zwischen positiver Unternehmensentwicklung und erfolgreicher Personalentwicklung ist zum einen offensichtlich: Es ist kaum eine erfolgreiche Organisation vorstellbar, die ohne Topführungskräfte und motiviert-kompetente Mitarbeiter auskäme. (S.27)

Engagierte Menschen, die für das Unternehmen nicht nur wegen des guten Gehalts arbeiten, sondern auch wegen der Werte, die es repräsentiert, sind der große Engpassfaktor der Zukunft. Das bedeutet: Mitarbeiterentwicklung wird zur strategischen Aufgabe der Unternehmensführung. Dabei gilt: Es geht weniger um Mit-Arbeiter, sondern um Menschen, die gemeinsam mit ihren jeweiligen Führungskräften am Unternehmenserfolg arbeiten, also als Mit-Unternehmer Zukunft aktiv gestalten wollen. (S.43)

High Potentials bleiben gerne in einem Unternehmen, in dem Wert auf Führung, Coaching und Personalentwicklung gelegt wird, wo sie fit gemacht werden für eine individuelle berufliche Zukunft. Das heißt aber auch: Sie wechseln schnell das Unternehmen, wenn die alte Wirkungsstätte diese Bedingungen nicht aufweist. Die heiß begehrten und umworbenen Topmitarbeitergehen auf Wanderschaft. (S.148)

Grafik. S. 100

 

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