Transformationen erfolgreich meistern

Im Rückblick können die letzten zwei Jahre im Schatten der COVID-19 Pandemie als wahre Transformations-Booster für Unternehmen angesehen werden: So häuften sich neben Digitalisierungs- und Agilitäts-Projekten die strategischen Neupositionierungen – um nur eine Auswahl der Beweggründe für die Unternehmensleitung zu nennen, eine umfangreiche Veränderung in Auftrag zu geben. 

Eine Transformation ist dabei allerdings deutlich umfassender als ein einfacher „Change“ – sowohl was die inhaltliche Breite und Tiefe der Veränderungen angeht als auch die Dauer und Konsequenzen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Sie stellt häufig nicht nur eine punktuelle Änderung dar, sondern vielmehr eine grundlegende Veränderung von Strategien, Strukturen, Prozessen und Unternehmenskultur. 

Obwohl viele Firmen in den letzten Jahr(zehnt)en schon Erfahrung im erfolgreichen Umgang mit Veränderungen gesammelt haben, ist dies kein Garant dafür, auch Transformationen gewachsen zu sein. Denn hier steht deutlich mehr auf dem Spiel. Wenn Sie nun ein Erfolgsrezept oder eine „Blaupause“ erwarten, dann müssen wir Sie leider enttäuschen. Denn diese gibt es nicht. Jede Transformation ist einzigartig und stellt spezifische Anforderungen an diejenigen, die für die Umsetzung verantwortlich sind. 

Es gibt jedoch einige Erfolgsfaktoren, die bei der Umsetzung von Transformationen hilfreich sind. Aus unserer Sicht ist dabei nicht überraschend, dass diese vor allem mit den betroffenen Menschen bzw. mit deren Einstellung und Haltung sowie mit Veränderungsfähigkeit zu tun haben.    

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation 

  • Allen Beteiligten muss klar sein, warum die Transformation nötig ist und wozu sie letztlich dient. Nehmen wir das Beispiel Digitalisierung: Diese sollte nicht zu einem Selbstzweck mutieren. Stattdessen sollte der eigentliche Zweck im Vordergrund stehen: eine effiziente Gestaltung der Leistungserbringung im Unternehmen und der Kundschaft gegenüber sowie die Erhöhung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit.   
  • Das Top Management sollte mit gutem Beispiel vorangehen und die Transformation im Sinne einer Vorbildfunktion anführen. So kann zum Beispiel die Agilisierung eines Unternehmens nur dann Früchte tragen, wenn Führungskräfte Entscheidungsbefugnisse abgeben und ihren Mitarbeitenden genügend Raum für Selbstorganisation lassen.  
  • „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Dieses Zitat von Antoine de Saint-Exupéry ist auch für Transformationen richtungsweisend und zeigt den Wunsch der Menschen auf, sich aktiv einbringen und selbstbestimmt agieren zu wollen. 

Gestaltungsprinzipien erfolgreicher Transformationen 

  • Jede Transformation ist einzigartig und komplex. Man begibt sich auf eine Reise ins Unbekannte, ohne ein in Stein gemeißeltes Zielbild vor Augen zu haben. Aufgrund dessen können standardisierte Vorgehensmodelle keine Abhilfe schaffen. Die Umsetzung verläuft exploratorisch und in dynamischen Schleifen, wobei stets neue Erkenntnisse in die Lösung eingearbeitet werden.     
  • Veränderungen können nur durch die Beteiligten selbst vorgenommen werden. Dem exploratorischen Charakter einer Transformation entsprechend ähnelt das Vorgehen einem Lernprozess. Die zwei Aspekte Zeit und Gestaltungsfreiraum sind hier entscheidend. Interne oder auch externe Begleiter fördern dabei die Reflexionsfähigkeit der Beteiligten und geben Impulse, um Stück für Stück neue Lösungsansätze zu schaffen.  
  • Häufig fokussieren Führungskräfte bei Transformationen „harte“ Aspekte wie beispielsweise die Strukturen oder Prozesse sowie die Effizienz der Leistungserbringung. Aus unserer Sicht kommt es aber vor allem auf die „weiche“ Seite der Transformation an, unter anderem auf die Entwicklung eines kollektiven Mindsets bzw. einer dienlichen Kultur des Miteinanders. Denn ohne diese können Strukturen und Prozesse nur eingeschränkt funktionieren. 

Was den Erfolg von Transformationen ausmacht 

  • Offene Kommunikation und Transparenz über den Fortschritt einer Transformation und das Erreichte sind das A und O, um das Vertrauen der Beteiligten in den Prozess zu entwickeln. Rückschläge auf der Reise sind Basis für neue Lernerkenntnisse. Zwischenerfolge zu feiern, motiviert und schweißt zusammen. Projektmarketing hält hier ein breites Instrumentarium bereit, das über die gesamte Transformation hinweg zum Einsatz kommen sollte.     
  • Selbstverständlich sollte am Ende einer Transformation gewährleistet sein, dass die vereinbarten Ziele erreicht sind. Noch wichtiger erscheint uns die Sicherstellung einer Nachhaltigkeit der geschaffenen Neuerungen. Denn sonst fällt die Organisation wieder in ihre alten Muster zurück. Dies kann unter anderem durch eine fortlaufende Überwachung der Zielwerte und eine Begleitung über das Ende der Transformation hinaus erreicht werden. 
  • Letztendlich ist nicht nur das Ergebnis der Transformation selbst von Bedeutung für das Unternehmen, sondern gerade die bei der Umsetzung gesammelten Erfahrungen. Diese können bei neuen Veränderungsvorhaben sinnvoll genutzt werden. In Zeiten wie diesen, die ständig neue Herausforderungen mit sich bringen, stellt die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens damit einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren dar.

Autor: Reinhard Wagner, Geschäftsführer der Tiba Managementberatung

 Literaturangaben 

Koschke, Alexander (2019): Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus? München: Tiba Managementberatung. 

Lang, M. und Wagner, R. (Hrsg.) (2020): Das Change Management Workbook. Veränderungen im Unternehmen erfolgreich gestalten. München: Hanser. 

Wanner, Markus F. (2020): Empowering Transformation. Transformationen erfolgreich gestalten am Beispiel „Agilisierung der Organisation“ auf dem Weg zur adaptiven Organisation. München: Tiba Managementberatung. 

Schurig, S. und Wagner, R. (2021): Anforderungen von Transformationen an das Projektmanagement. In: projektMANAGEMENT aktuell 05/2021, S. 22-26. 

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