Strategische Unternehmensziele erreichen – dank Projektmanagement

Projektportfolio-Management, Multiprojekt-Management, Programm-Management und das Projektmanagement von Einzelprojekten sind die Ebenen, um in einer projektorientierten Organisation strategische Unternehmensziele top-down effizient umzusetzen

Projekte sind kein Selbstzweck. Sie dienen dazu, konkrete Ziele aus der strategischen Unternehmensplanung zu erreichen. So weit, so gut. Doch in vielen Unternehmen wird versäumt, Projekte hinsichtlich ihrer Strategie-Konformität genauer unter die Lupe zu nehmen. Umso wichtiger ist deshalb gerade in großen Organisationen mit zahlreichen Projekten die Implementierung eines Projektportfolio-Managements. Es ist quasi das Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie und operativer Umsetzung in Programmen und Projekten. Als solches übernimmt es die Analyse und die übergeordnete Führung eines Projektportfolios im Abgleich mit der Unternehmensstrategie. Die Zielsetzung ist klar: Gesucht ist die optimale Mischung der Projekte, mit denen unter den gegebenen Rahmenbedingungen die gewünschten strategischen Ziele erreicht werden können. Erreicht wird dies unter anderem durch den Aufbau einer Projektportfolio-Strategie und entsprechender Projektportfolio-Prozesse sowie durch die Festlegung eines Projekt-Priorisierungsmodells nach Dringlichkeit, strategischem und wirtschaftlichem Nutzen sowie nach Chancen und Risiken.

Ebenfalls in das Aufgabengebiet des Projektportfolio-Managements fällt die Governance und Transparenz über das Portfolio, um unangenehme Überraschungen zu vermeiden.

Basierend auf der Projektportfolio-Strategie und der Projektportfolio-Prozesse gilt es nun, die Projekte umzusetzen. Eine besondere Herausforderung ist dabei das Multiprojekt-Management, also die gleichzeitige Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung mehrerer – zum Teil untereinander abhängiger – Projekte in einer Organisation. Hier geht es darum, inhaltliche Redundanzen zwischen Projekten zu erkennen und zu vermeiden. Gleichzeitig bietet das Multiprojekt-Management aber auch Chancen für Organisationen: Ressourcenengpässe werden frühzeitig erkannt und umgangen. Zudem können mit Multiprojekt-Management sämtliche Synergiepotenziale zwischen den Projekten genutzt werden. Dies trägt dazu bei, Konflikte zwischen den Projekten hinsichtlich Ressourcen und Sachmitteln zu entschärfen. Sowohl Ressourcen als auch Budgets können mit Hilfe des Multiprojekt-Managements optimal verteilt und Risiken rechtzeitig begrenzt werden. Die Systematik ermöglicht zudem einen ressourcenschonenden Austausch von Erfahrung und Wissen, so genannten Lessons Learned, über die Projekte hinweg.

Während sowohl das Projektportfolio-Management als auch das Multiprojekt-Management zum Bereich des Strategischen Projektmanagements zählen, gliedert sich das Operative Projektmanagement in die Segmente Programm-Management und Projektmanagement von Einzelprojekten. Dabei bietet sich die Implementierung einer Programm-Management-Organisation vor allem bei großen Vorhaben an, die aus zahlreichen Einzelprojekten bestehen. Dies ist beispielsweise bei der Entwicklung neuer Baureihen, dem Aufbau neuer Produktionswerke oder auch bei großen Infrastrukturmaßnahmen der Fall. Die Aufgabe des Programm-Managements liegt dabei in der Bündelung und Steuerung aller funktional zusammenhängenden Projekte. Um erfolgreich agieren zu können, benötigen Programm-Management-Organisationen klare Zuständigkeiten, eindeutige Entscheidungsstrukturen, festgelegte Prozesse und vor allem ein PMO, in dem kompetente Profis für die Stabilität von Termin- und Kosten-Management, Risk-Management, Claim-Management und Contract-Management sorgen.

Auch das Projektmanagement von Einzelprojekten beinhaltet Knackpunkte. Schwachstellen rechtzeitig zu erkennen und mit entsprechenden Lösungsansätzen schnell zu reagieren, gehört zu den Aufgaben des Projektleiters. Vor allem bei riskanten, kritischen oder bereits in Verzug gekommenen Projekten gilt es, möglichst umgehend die Ursache für die Schieflage zu erkennen und entsprechende Maßnahmen zur Wiederherstellung des Gleichgewichts zu entwickeln. Dabei sollte immer darauf geachtet werden, dass die vier Bereiche des Achsenkreuzes – Mensch, Prozesse & Methoden, Software und Organisation – ausgeglichen sind. Auch wenn es sich um kleinere Projekte handelt, hängt der Erfolg davon ab, ob und wie weit eine Projektmanagement-Kultur im Unternehmen verankert ist. Erhält der Projektleiter zu wenig Unterstützung oder werden ihm nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung gestellt, kann er die von ihm geforderten Ergebnisse nicht in dem gesetzten Zeitrahmen erbringen.

Wie viel Projektportfolio-, Multiprojekt- und Programm-Management richtig und für ein Unternehmen zielführend ist, hängt von der Branche und dem Grad der Projektintensität im Unternehmen ab. Ein Generalrezept gibt es hier nicht. Fest steht: Gebraucht werden alle Projektmanagement-Steuerungsebenen in allen Organisationen.

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