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Agile Organisation ist die Vision. Der Weg dahin, die digitale Transformation ist nur agil zu bewältigen.

Eine völlig neue Form der Zusammenarbeit ist zu gestalten und ständig weiterzuentwickeln. Die digitale Transformation der Unternehmen kann nur agil gelingen. Wichtigster Erfolgsfaktor ist dabei die oberste Führungsebene. Sie ist verantwortlich dafür, dass sich die Unternehmenskultur wandeln kann. Ohne diesen Wandel kann der Change nicht gelingen.

Wer morgen noch wettbewerbsfähig agieren möchte, muss sich heute der digitalen Transformation stellen. Dabei beinhaltet der notwendige und radikale Wandel von einem Ist- zu einem noch unklaren Zielzustand noch nie dagewesene Herausforderungen. Und dies sowohl bezüglich des Inhaltes (neue Geschäftsmodelle, Organisation, Prozesse, Technik/ IT) als auch in Bezug auf das Vorgehen. Hier ist quasi der Weg das Programm: Nur ein agiles Vorgehen ermöglicht den Change um sich der Vision eines agilen Unternehmens zu nähern.

Doch was ist Agilität überhaupt? „Organizational agility“ beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, sich permanent, flexibel und schnell an die sich ändernden Bedingungen des Umfelds anzupassen bzw. dieses sogar (pro-)aktiv zu gestalten. Und damit die Fähigkeit, der Herausforderung der digitalen Transformation gerecht zu werden. Die aufzubauende Kompetenz, agil zu handeln, ist also quasi ein Teil des angestrebten Zielzustandes.

Abb. 1: Agile Organisation

Gerade diese ständige Weiterentwicklung ist ein wichtiger Aspekt. Denn Agilität ist ein Charakteristikum eines lebendigen Systems, um ständig veränderten Marktbedingungen zu begegnen. Organisation wird zum lebenden Organismus. Kennzeichen einer solchen gelebten Agilität sind Kundenzentrierung und Mitarbeiterorientierung, Beweglichkeit, Reaktions- und Veränderungsfähigkeit sowie Resilienz. Dabei geht es in erster Linie um eine neue Haltung, um ein geändertes Mindset. Alte Glaubenssätze und Werte sind hierfür zu hinterfragen. Notwendig sind das Schaffen und Erlauben von (Frei-)Räumen, Möglichkeiten des selbstgesteuerten Arbeitens mit Reflexion und Lernschleifen.

Ein gesamtes Unternehmen wird dabei in den seltensten Fällen komplett agil sein. Dies macht auch keinen Sinn. Es wird immer um eine gute Mischung gehen, um eine hybride, adaptive Organisation. Agile Zusammenarbeit ist dabei vor allem dort gefragt, wo es um Innovation und Umgang mit Komplexität, Unsicherheit und unklaren Anforderungen in der sogenannten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) geht. Und eine möglichst effiziente Organisation ist dort zu verbessern, wo es um stabile sichere Prozesse geht.

Agile Prinzipien und agiles Verhalten können selbstverständlich auch ergänzend und unterstützend i.S. eines adaptiven Vorgehens eingesetzt werden. Die Einführung einer einzigen Methode, wie beispielsweise Scrum, reicht auf jeden Fall nicht aus. Ohne das beschriebene Mindset und die neue Rolle der Führung im Sinne von Supportive Leadership können die erhofften Ergebnisse nicht erreicht werden. Erfahrungen aus der Agilisierung der Projektwelt sind nun zu skalieren und auf das „System“ Unternehmen zu übertragen.

Ohne Kulturwandel kein Change

Der Wandel von einem hierarchischen, traditionellen Unternehmen zu einer agilen Organisation setzt einen Wandel der Unternehmenskultur voraus. Anders als Prozesse und Methoden ist dieser Wandel nicht gesteuert gestaltbar. Dies liegt in der Natur der Unternehmenskultur: Sie ändert sich ständig. Sie zeigt nur, was heute gilt. Sie spiegelt immer ausschließlich den gelebten Zustand, das gelebte Verhalten eines Unternehmens.

In diesem Umstand liegt auch ein Vorteil. Denn damit kann die Kulturbeobachtung wichtige Impulse für Organisationsänderungen geben. Gemeinsam mit den Mitarbeitern lassen sich eine gemeinsame Identität, die gemeinsamen Werte und eine mitreißende, mitgetragene Vision für den Change zur agilen Organisation entwickeln, die von allen getragen werden. Trotz aller notwendigen Unterschiede bei den Unternehmenskulturen, die zur unverwechselbaren Identifikation unabdingbar sind, gehören dabei unter anderem die folgenden Merkmale zur Kultur eines agilen Unternehmens:

Faktor Mensch als Erfolgskriterium

Auch der Wandel zur agilen Organisation ist – wie jeder Change – mit Unsicherheit verbunden. Verstärkt wird diese Situation dadurch, dass es bislang noch keine Erfahrung gibt, auf die Unternehmen aufbauen können. Zu viele Initiativen zur Digitalen Transformation wie Internet of Things, Industrie 4.0 oder „Digital Labs“ sind noch im Anfangsstadium. Sie gehen oft nicht weit genug und bleiben zu häufig bei der Bewältigung der technischen Herausforderungen stehen.

Gleichzeitig sind die Änderungen gravierend und die Wechselwirkungen zwischen den Handlungsfeldern komplex. Änderungen im Bereich Strategie/Geschäftsmodelle wirken sich direkt und indirekt auf die Bereiche Organisation/Strukturen, Kultur/Verhalten, Mensch/Führung und Prozesse/Systeme und umgekehrt aus. Dabei gilt: Je größer die Veränderungen, umso größer die Wechselwirkungen.

Abb. 2: Das Transformationsprojekt Digitalisierung - Abhängig vom Umfang und der Geschwindigkeit der gewünschten Transformation gewährleisten agiles Projekt- und Change Management, dass die Ziele und der Nutzen wirklich erreicht werden.

Hinzu kommt, dass die klassische Vorgehensweise beim Change obsolet ist. Bewährte Methoden und Prozesse entsprechen nicht den Anforderungen einer agilen Organisation und dem angestrebten Ergebnis. Stattdessen ist Learning by Doing angesagt. Neues (Teil des Ziels) wird dabei durch viele kleine Umstellungen („Prototyping“) sofort erreicht.

Dies wirkt sich auch auf die Management-Methoden aus, mit denen dieser Wandel gestaltet werden kann. Innovationsmanagement, Prozessmanagement, Lean Management oder Projektmanagement rücken in den Hintergrund und werden nur nach Bedarf eingesetzt, quasi im Sinne einer Werkzeugkiste. Neue Methoden, wie Business-Model-Innovation, Design Thinking und Scrum werden dagegen unverzichtbar.

Ob die Neuerungen von den Betroffenen genutzt werden, hängt dabei vor allem davon ob, welchen Nutzen sie für die Mitarbeiter bringen. Dementsprechend müssen die Auswirkungen der Veränderung für einzelne Gruppen analysiert und entsprechende Impulse gesetzt werden. Anders gesagt: Der Mensch muss wieder stärker im Mittelpunkt stehen. Dabei sollte beachtet werden, dass sich der Change sich in komplexen Mustern vollzieht. Es geht dabei vor allem um die Mitarbeiter und deren Führungskräfte.

Rolle der Führungskräfte ist zentral

Beim Wandel zu einem agileren Unternehmen ist vor allem die oberste Führungsebene entscheidend. Sie braucht viel Mut und Weitsicht, um eine Veränderung frühzeitig genug zu starten. Eine Veränderung, die Bestehendes in Frage stellt, sich auf Basis der klaren Kundenzentrierung, der Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse, mit neuen Geschäftsmodellen beschäftigt, um das aktuelle Kerngeschäft zu ergänzen und damit auch mittel- und langfristig erfolgreich zu bleiben.

Leadership bedeutet zudem, sich nicht nur auf die technisch-inhaltlichen Themen zu beschränken, sondern den notwendigen Kulturwandel mit verändertem Mindset zu initiieren und offen zu sein für die Überraschungen, die sich dabei ergeben. Und um ehrlich zu sein: Diese Art von Veränderungsprojekten sind das Schwierigste überhaupt! Damit eine solche große und radikale Transformation gelingt, ist ein aktives, sichtbares Sponsorship der wichtigste Erfolgsfaktor.

Zudem ändern sich die Rolle und das Verständnis der Führung radikal. Beide werden nichts mehr mit dem zu tun haben, was wir heute als Führung kennen. Führungskräfte müssen loslassen können, offen sein für völlig neue Formen der Zusammenarbeit, die sinnvoller und wirkungsvoller sind. Diese neue Führung ist ein zentrales, zwingend notwendiges Element einer agilen Organisation.


Diesen Beitrag finden Sie auf unserer Homepage unter www.tibamagazin.de - Ausgabe 2/2017.


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Autor

Markus F. Wanner






Markus F. Wanner
Partner, Beauftragter der Geschäftsführung
Tiba Managementberatung GmbH,
Tiba Qualifikationsstufe 6 „Management Consultant“

Markus F. Wanner ist seit über 20 Jahren für die Tiba Managementberatung tätig. Als Partner und Beauftragter der Geschäftsführung hat er die Beratungsleistungen der Tiba rund um die Kernkompetenz Projektmanagement mit komplementären Leistungen zu Prozess- und Change Management weiter ausgebaut. Aktuell stehen die Themen Digitale Transformation und Agile Organisation auf seiner Agenda. Als Beratungsleiter ist er verantwortlich für große, komplexe Beratungsprojekte.

Nach seinem Studium zum Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Fachhochschule Esslingen ist der gelernte Industriekaufmann seit rund 30 Jahren als Berater, Projektleiter, Trainer und Coach bzw. Prozessbegleiter/ Moderator aktiv. Von Anfang an beschäftigten ihn die Themen Projekt- und Veränderungsmanagement. Hinzu kamen die Prozesse der Produktentwicklung, von IT- und Organisationsprojekten. Aus seiner Erfahrung in der Strategieberatung stammt sein Fokus auf den Kundenbedarf und auf die Implementierung von Ergebnissen.

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