Shaping the Future – Wie sieht die Projektarbeit von morgen aus? (Adventreihe Teil I)

Entwicklungen wie die Digitalisierung oder der Ruf nach Agilität bei stets steigender Komplexität stellt Unternehmen und deren Projektarbeit vor akute Herausforderungen. Ein Umdenken ist gefragt – auf allen Ebenen. Reinhard Wagner, Geschäftsführer der Tiba, beschreibt in seiner Blogserie, worauf es hierbei ankommt. Fest steht: Der Mensch steht nach wie vor im Mittelpunkt. Passend zur Vorweihnachtszeit sollten wir uns wieder darauf besinnen – auch im beruflichen Kontext.

Grundsätzliche Entwicklung zu einem neuen Verständnis von Projektarbeit

Projekte sind nichts Neues, der Begriff findet schon im 17. Jahrhundert Eingang in die Literatur, so z.B. bei Daniel Defoe in „An Essay upon Projects“ (Reder, 2006). In Deutschland taucht der Begriff erst Mitte des 18. Jahrhunderts auf. So beschreibt Johann Heinrich Gottlob von Justi im Jahr 1761 sein Verständnis wie folgt (Krajewski 2004, S. 38): „Meines Erachtens versteht man unter einem Project einen ausführlichen Entwurf eines gewissen Unternehmens, wodurch unsere eigene oder anderer Menschen zeitliche Glückseligkeit befördert werden soll; zu welchem Ende alle zu ergreifenden Mittel und Maaßregeln, benebst den zu befürchtenden Schwierigkeiten und Hindernissen und die Art und Weise dieselben aus dem Wege zu räumen, in einem solchen Entwurfe deutlich vorgestellet werden“. Auch wenn diese Begriffsdefinition die grundlegenden Gedanken von Projekten schon aufgreift, haben sich die Vorstellungen, was Projekte sind, für welche Zwecke sie eingesetzt werden und wie Projekte realisiert werden, bis in die heutige Zeit stark weiterentwickelt.

Erst fast zweihundert Jahre später entsteht das Projektmanagement im heutigen Sinne. Es orientiert sich damals an den Paradigmen und Zielvorstellungen des „Operations Research“. Während des Kalten Krieges fand nämlich ein Wettrüsten zwischen den Großmächten USA und UdSSR statt, und die Streitkräfte der USA versuchten, mit neuen, quantitativen Ansätzen die Entwicklung von Raketen zu beschleunigen. Das „Operations Research“ war zu dieser Zeit populär, und so machte man sich die mathematischen Ansätze der Planung für Projekte zunutze. Mithilfe von Netzplantechniken, wie z.B. „Program Evaluation and Review Technique (PERT)“, „Gantt“-Diagrammen sowie der „Critical Path Method (CPM)“, wurden Projektverläufe analysiert und detailliert geplant. Dabei dominierte eindeutig das Paradigma der Planung. Die Planung wurde durch zentrale Abteilungen erarbeitet, die Umsetzung der Pläne musste dann zweckrational und streng nach Vorgaben erfolgen (vgl. Litke 2005). Bis heute ist dieses Paradigma der ausführlichen Planung vor Realisierungsbeginn, der Trennung von Planung und Ausführung sowie der Befolgung vorgegebener Prozesse und Abläufe ein dominantes Schema für das Management von Projekten geblieben. Dennoch entwickelt sich Projektmanagement immer weiter, insbesondere weil sich die Rahmenbedingungen für die Projektarbeit stark verändert haben.

Häufig werden die Veränderungen im Projektumfeld mit der „VUCA“-Formel auf den Punkt gebracht. Dabei steht das „V“ in der Formel für Volatilität, „U“ für Unsicherheit, „C“ für Komplexität sowie „A“ für Ambiguität. Damit gerät das traditionelle Projektmanagement-Verständnis immer weiter unter Druck. Wenn sich die Rahmenbedingungen nämlich ständig ändern, nützt eine detaillierte Vorplanung eines Projektes wenig – die Planung ist nach ein paar Tagen schon wieder überholt. Projekte sind zwar per se auf Unsicherheit ausgerichtet. Wenn jedoch die Unsicherheit aus dem weiteren und auch engeren Umfeld des Projektes weiter zunimmt, dann helfen traditionelle, auf der Planung basierte Ansätze nur bedingt weiter und andere – zum Beispiel auf einer subjektiven Einschätzung basierende und iterative Ansätze – sind vonnöten. Auch zunehmende technische, soziale wie organisatorische Komplexität sowie Ambiguität bzw. Mehrdeutigkeit erhöhen die Kompetenzanforderungen in Projekten bei allen Beteiligten.

Eine Reaktion im Umfeld des Projektmanagements auf „VUCA“ war die zunehmende „Agilisierung“ (vgl. Koschke 2019). Dabei werden einige Grundsätze des „traditionellen Projektmanagements“ über Bord geworfen, u.a. das Planungsparadigma, das Festhalten an vorgegebenen Methoden sowie die top-down Führung. Was jedoch häufig nicht ausreichend berücksichtigt wird, ist die veränderte Rolle der Menschen in den Projekten und die Anforderungen an organisatorische Strukturen, Prozesse und die Kultur. Um wird es in den folgenden Teilen dieser Blogserie verstärkt gehen.

 

Literaturhinweise

Koschke, A. (2019): Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus? München: Tiba

Krajewski, M. (Hrsg.) (2004): Projektemacher. Berlin: Kulturverlag Kadmos

Litke, H.-D. (2005): Projektmanagement – Handbuch für die Praxis. München: Hanser

Reder, C. (Hrsg.) (2006): Daniel Defoe. Ein Essay über Projekte. Wien: Springer

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