Mit Prosci® Change-Projekte erfolgreich meistern | Helene van de Ven (ASM) im Gespräch

Die strategische Vereinheitlichung eines Software-Systems über diverse Niederlassungen hinweg ist eine komplexe Aufgabe. Erst recht, wenn das Unternehmen auch noch weltweit tätig ist. ASM Assembly hat dieses Change-Projekt mithilfe von Prosci® erfolgreich gemeistert. Bei den PM-Tagen am 3. und 4. April 2019 in München wird die Projektverantwortliche Helene van de Ven ausführlich darüber berichten. Im folgenden Interview erzählt sie vorab bereits ein wenig über das Projekt, die Herausforderungen und gewonnene Erkenntnisse.

Bereits 2017 haben Sie uns wertvolle Einblicke in Ihre Projektarbeit gegeben. Sie sind verantwortlich für die strategische Vereinheitlichung des globalen SAP. In einem weltweit tätigen Unternehmen ist das ein sehr komplexes Unterfangen. 

Helene van de Ven: Das stimmt, denn das einheitliche System dient als Sprungbrett für die Digitalisierung des Unternehmens. Herausforderung war vor allem die Kommunikation über unsere Mission und Strategie und das über alle weltweiten Niederlassungen hinweg. Im allgemeinen Projektmanagement kannten wir uns aus und waren gut aufgestellt, in Sachen Change Management jedoch nicht. Wir haben seitdem eine Lernkurve durchgemacht und inzwischen ein sehr hohes Niveau erreicht.

Am Anfang des Change Projektes ging es darum, unseren Kollegen zu erklären, was wir unter der digitalen Transformation verstehen und worum es in dem Projekt und um Prosci® geht. Alle abzuholen und mitzunehmen, Widerstände abzubauen – das war dabei die große Herausforderung.

Gestartet wurde im Januar 2017, wie weit sind Sie bis heute gekommen?

Van de Ven: Am 31.12.2018 sind wir live gegangen und haben damit unseren Zeitplan auch tatsächlich eingehalten. Für ein globales Change Projekt, in das 40 Personen involviert und von dem 350 Personen betroffen sind, ist das ein großer Erfolg. Im Moment befinden wir uns in der Closing-Phase. Produktion und Auslieferung laufen, alle Lieferanten erhalten pünktlich ihr Geld – es nimmt seinen Lauf. Nun geht es noch darum, einen Aktionsplan für die Lessons Learned zu formulieren und weitere Verbesserungen voranzutreiben.

Für die Umsetzung haben Sie sich für den Einsatz von Prosci® Tools entschieden. Sie haben zuvor bereits erfolgreich Change Projekte begleitet, nun aber erstmals mit Prosci® gearbeitet. Ihr Fazit?

Van de Ven: Wir haben durchweg gute Erfahrungen gemacht. Die vorgegebene Struktur liefert ein Frame Work für das Vorgehen. Das Prosci® ADKAR-Modell stellt die fünf Elemente der Veränderungen dar, die erreicht werden müssen, um einen Change erfolgreich zu bewältigen. Awareness steht dabei für das Verstehen, weshalb eine Veränderung notwendig ist, Desire für die Bereitschaft, eine Veränderung mitzutragen, Knowledge für das Wissen darüber, wie ein Change vonstattengehen soll, Ability für die Fähigkeit, Veränderungen zu implementieren und Reinforcement für die Bereitschaft, den Wandel mitzutragen. Dank der vorgegebenen Struktur weiß man immer, wie man an ein Ziel herangeht. Und hält man sich an das Frame Work, macht man zu jedem Zeitpunkt das Richtige, um voranzukommen.

Wie zufrieden sind Sie mit dem Ergebnis? Was ist gut gelaufen? Was hätte besser laufen können?

Van de Ven: Mit dem Ergebnis sind wir sehr zufrieden. Wir wussten, dass wir vieles erst live testen müssen, um zu sehen, was funktioniert und was nicht. Wir konnten zwar Tests durchführen, diese können aber die Wirklichkeit nie eins zu eins abbilden. Letztlich lief alles besser als gedacht. Dank unserer Kommunikation haben wir es geschafft, das Team zu motivieren. Alle haben hart gearbeitet und waren extrem engagiert. Konflikte gab es hingegen kaum, was für ein so komplexes Change Projekt nicht selbstverständlich ist.

Auch das Thema Lessons Learned wurde noch nie so gut und strukturiert behandelt. In acht Sitzungen wurden 500 Lessons Learned gesammelt. Normalerweise wird einfach nur zusammengetragen, was nicht funktioniert hat, und damit hat es sich. Die Erkenntnisse wurden anhand von vier Quadranten bewertet: „Went well“, „Could be better“, „Open issues“ und „What I would change“. Wo auch immer möglich, werden nun Aktionspläne formuliert, um die Lessons Learned in unserer Organisation fest zu implementieren. Denn davon sollen auch künftige Projekte profitieren.

 

Kurzprofil

Frau van de Ven hat sich im kaufmännischen Management zum Global Head hochgearbeitet. Durch das Führen internationaler Teams erkannte sie ihr Talent, Veränderungen zu realisieren. Jetzt ist sie Global Change Leader bei ASM Assembly Systems, wo sie die Organisation durch strategische Veränderungsinitiativen führt.

Als Holländerin lebte Helene van de Ven in den Niederlanden, Japan, Australien, Saudi-Arabien und der Schweiz. Sie hat einen Master in Japanischer Sprache und Kultur und einen MBA vom Monash University in Melbourne, Australien.

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