Warum Diversity Management ohne Change Management nicht gelingen kann

Viele Unternehmen entdecken aktuell die Vorteile einer vielfältigen Belegschaft und implementieren in diesem Zuge ein Diversity Management oder nominieren Diversity Manager, die sich in der Organisation um die Gleichstellung von Minoritäten kümmern (sollen). Meist kommt es an genau diesem Punkt zu Widerständen vonseiten der Mitarbeitenden. In diesem Artikel beleuchten wir daher eingehend das Thema Diversität – inklusive der Vor- und Nachteile – und zeigen auf, wie Sie Diversity Management im Sinne eines Changes wirkungsvoll umsetzen können.

– Tiba Magazin 2022 –

Was bedeutet eigentlich Diversität und Diversity Management im Unternehmenskontext?

“Diversität” oder “Diversity” bedeutet, Menschen in ihrer Verschiedenartigkeit und Vielfalt zu erkennen, zu respektieren und wertzuschätzen. Durch den bewussten Umgang mit Vielfalt und Individualität werden Menschen mit ihren unterschiedlichen Erfahrungen, Leistungen und Herausforderungen anerkannt mit dem Ziel, den Blick weg von Defiziten und “Schwächen” zu lenken (Köhler-Braun 1999).

Diversität betrachtet dabei Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Menschen und versucht diese anhand von Diversitätsmerkmalen zu strukturieren. Während Merkmale wie Geschlecht, Alter oder Hautfarbe äußerlich wahrnehmbar sind, sind es die unsichtbaren Faktoren wie z. B. kulturelle Herkunft, physische und psychische Fähigkeiten, familiäre Situation oder Berufserfahrung, die aufzeigen, wie wichtig ein mehrdimensionales Verständnis von Vielfalt ist (Miliken & Martins 1996, Sepehri & Wagner 2000). Wichtig dabei ist, anzuerkennen, dass die verschiedenen Merkmale nicht einzeln auftreten, sondern als miteinander wechselwirkendes, sich gegenseitig beeinflussendes Konstrukt verstanden werden sollen.

Das Modell von Gardenswartz & Rowe strukturiert Diversität im Kontext von Organisationen und Teamarbeit, indem es die Realität eines jeden Einzelnen in der Organisation widerspiegelt (Gardenswartz & Rowe, 2003). Das Augenmerk liegt hier nicht nur in einer Kategorisierung der oben bereits angesprochenen Merkmale, hier eingeteilt in eine innere und äußere Dimension, sondern auch auf einer zusätzlichen organisationalen Dimension (Abbildung 1). Die dort enthaltenen Aspekte, wie z. B. Funktion oder Einstufung, Arbeitsort und -inhalt, Dauer der Zugehörigkeit, Managementstatus oder Abteilung sollen deutlich machen, wie stark Team-Mitglieder in ihrer Leistung und ihrem Zugehörigkeitsgefühl – kurz gesagt in ihrem Verhalten am Arbeitsplatz – beeinflusst werden.

Abb. 1: Diversitäts Dimensionen nach Gardenswartz & Rowe (2002)

Wird Vielfalt innerhalb der Belegschaft als ein wichtiger Erfolgsfaktor erkannt, um Wettbewerbsvorteile im Unternehmenskontext zu erreichen, betrachtet man Diversity unter dem marktökonomischen Aspekt. Erkennt ein Unternehmen den Mehrwert von Diversity und stellt sich die Fragen, wie es Vielfalt im eigenen Unternehmen erhöhen und mit welchen Maßnahmen Diversity als Erfolgsfaktor gewinnbringend nutzbar gemacht werden kann, werden die Ziele von Diversity Management deutlich. Wichtig zu betonen ist also, dass das Managen von Diversity weit mehr bedeutet, als die Vielfalt innerhalb der Belegschaft eines Unternehmens als Notwendigkeit für den Unternehmenserfolg zu erkennen und zu tolerieren („Wir haben doch bereits eine hohe Frauenquote im Unternehmen.”). Durch eine entsprechende Unternehmensstruktur und -kultur und einer damit verbundenen Ableitung von Maßnahmen und Handlungsempfehlungen gilt es, die Verschiedenartigkeit der Belegschaft und die damit verbundenen sich ergänzenden Potentiale bewusst zu fördern und gewinnbringend zu nutzen (Aretz & Hansen, 2003, Hansen 2017).

Benefits, die sich durch eine Einführung eines Diversity Managements in Unternehmen ergeben können:

  • Durch unterschiedliche Sichtweisen und verschiedene Perspektiven werden umfassendere Problemlösekompetenzen und Ergebnisse bereitgestellt. Vielfalt in Teams fördert Kreativität – besonders im Ideen- und Lösungsfindungsprozess sowie bei der Entwicklung neuartiger, innovativer Produkte (Lederle, 2007).
  • Gesteigerte Attraktivität gegenüber Bewerber:innen & Beschäftigten, Anziehen von besonders qualifiziertem Personal.
  • Durch verbesserten Entfaltungsspielraum sowie eine verstärkt empfundene Wertschätzung bei den Mitarbeiter:innen erhöht sich die Mitarbeiterzufriedenheit & -bindung (Ashikali & Groeneveld, 2015). Dies kann mit einer geringeren Fluktuation verbunden sein.
  • Durch das verbesserte Einstellen auf die Bedürfnisse der unterschiedlichsten Kunden-Zielgruppen und ausländische Märkte können Kundenzufriedenheit & -bindung und folglich die Wettbewerbsfähigkeit steigen (Pagels 2004).

Auch wenn die hier vorgestellten Benefits, die sich durch die Einführung eines Maßnahmenpaketes im Rahmen von Diversity Management ergeben, plausibel erscheinen, birgt der bewusste Umgang mit der Verschiedenartigkeit der Mitglieder eines Teams oder einer Abteilung mit ihren unterschiedlichsten Diversitätsmerkmalen und Sichtweisen auch Herausforderungen. Im Umgang mit Diversität liegt ein hohes Konfliktpotential, welches potenziell negative Gruppendynamiken und Benachteiligungen bewirken kann (Stehr & Vodosek, 2017). Um schwelende Konfliktherde frühzeitig zu erkennen, sollten Mitarbeitende im Umgang mit schwierigen Situationen und im frühzeitigen Erkennen potenzieller Konfliktsituationen sensibilisiert werden, z. B. durch Schulungen im Konfliktmanagement.

Diversity Management als Unternehmensstrategie

Die verschiedenen Perspektiven auf Diversity Management

Trotz der hinreichenden Benefits und der globalen Notwendigkeit von Diversity Management ist eines ganz klar: Diversity Management Maßnahmen sind vollkommen obsolet, wenn diese nicht auch die Unternehmenskultur verändern und vorherrschende Machtstrukturen aufbrechen. Bereits im Jahr 2001 zeigten Ely und David anhand ihrer aufgestellten Paradigmen, dass Maßnahmen zur Steigerung von Diversität oftmals nicht zielführend sind, wenn es nur darum geht, gesellschaftliche Forderungen und Gesetzgebungen zu erfüllen oder neue Märkte zu erschließen. Dass diese Herangehensweise aufgrund des zunehmenden „Diversitäts-Trends“ gewählt wird, zeigt sich beispielsweise im Juni (Pride-Month), wenn auf einmal etliche Produkte oder Logos in Regenbogenfarben getaucht werden – Wirft man jedoch einen Blick hinter die Kulissen des Unternehmens, zeigt sich meist ein recht homogenes und wenig diverses Bild bezüglich Belegschaft oder dem Umgang mit Vielfalt.

Unternehmen, die Diversity Management jedoch gemäß des „Learning and Effectiveness“ Paradigmas betrachten, geben ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre individuellen Erfahrungen aktiv einzubringen (Ely & David, 2001). Dabei wird Diversity als organisationaler Lernprozess verstanden und ein bewusster Umgang mit Diversität geschaffen. In aller Konsequenz bedeutet dies eben nicht, dass vereinzelte Diversity Management Maßnahmen als Allheilsbringer betrachtet werden, sondern Organisationen sich in ihren Grundfesten ändern müssen, um Diversität zu verstehen und mit den bereits oben angesprochenen Herausforderungen im Umgang mit Vielfalt umgehen zu können.

Eine ganzheitliche Diversitäts-Strategie im Unternehmen etablieren

Damit Diversity Management in Organisationen nachhaltig implementiert und etabliert werden kann, muss wie eben beschrieben die gesamte Organisation eingebunden werden: Das fängt bei der Geschäftsführung an, bezieht sich auf alle Führungskräfte bis hin zur gesamten Belegschaft. Denn nur mit Hilfe einer ganzheitlichen Diversitäts-Strategie kann letztendlich ein passendes Maßnahmenpaket geschnürt werden.

Die Einführung von Diversity Management sollte also im strategischen Gesamtkonzept integriert werden und das Kommittment hierfür von ganz oben kommen. Die Geschäftsführung ist es schließlich, die einer Verankerung von Diversität im Führungsleitbild und den Unternehmensrichtlinien zustimmt, die Vision über Unternehmensgrenzen hinaus verbreitet, die Notwendigkeit eines eigens eingerichteten Diversity Management Teams verargumentiert und schließlich das Budget für die Kosten für Personal, Marketing-Maßnahmen, Coachings, Schulungen, Events u.v.m. freigibt.

Auch wenn der bewusste Einsatz von Maßnahmen des Diversity Managements als eine strategische Entscheidung, die von der Geschäftsführung und den Führungskräften getätigt werden sollte, notwendig ist, bleibt das Risiko der Gegenwehr und eines nicht-akzeptierten Wandels innerhalb der Belegschaft im operativen Arbeitsalltag. Hier sollten Informationen und Entscheidungen laufend kommuniziert werden, um eine Sensibilisierung bezüglich der Notwendigkeit von Diversity-Themen zu erreichen. Im nächsten Abschnitt wird genauer beschrieben, wie dieser kulturelle Wandel “bottom up” mit Hilfe von Change Management erfolgreich umgesetzt werden kann.

Warum Diversity Management gleichzeitig Change Management ist

Wenn ein Unternehmen die Relevanz von Diversität erkennt, werden oftmals im ersten Schritt einzelne Maßnahmen wie Diversity Trainings initiiert, die jedoch nach einiger Zeit wieder in Vergessenheit geraten. Denn Diversity Management ist kein Selbstläufer: Der kulturelle Wandel fängt in den Köpfen eines jeden Individuums innerhalb der Belegschaft an und kann nur funktionieren, wenn das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Diversität geschaffen wurde und die Mitarbeitenden Diversität intrinsisch motiviert und von innen heraus unterstützen. Die Einführung von Diversity Management sollte daher als fortlaufender und organisationsübergreifender Veränderungsprozess betrachtet werden – Als eine Querschnittsaufgabe, die das Management, das Personalwesen über den Vertrieb bis hin zum Marketing sowie alle Prozesse und Strukturen der Organisation betrifft. Wir empfehlen daher, die Einführung von Diversity Management unbedingt in einen organisationsübergreifenden und strategischen Change Prozess einzubetten. Warum dies so wichtig ist, lässt sich anhand des Prosci ADKAR® Modells darstellen. Das weltweit anerkannte Change Management Modell zeigt auf, welche psychologischen Prozesse hinter einer Veränderung stecken und welche Schritte ein Individuum durchlaufen muss, um eine Veränderung am Ende tatsächlich anzunehmen.

ADKAR Modell

Abbildung 2: Das ADKAR® Modell als ein weltweit anerkanntes Change Management Modell

Im ersten Schritt geht es dabei zunächst darum, dass die Betroffenen ein Bewusstsein dafür entwickeln, warum die Veränderung notwendig ist. Bezogen auf Diversität bedeutet dies, dass das Top-Management kommunizieren muss, warum das Unternehmen nun eine Diversitäts-Strategie verfolgt, warum Diversität so wichtig ist und welche Risiken damit verbunden sind, wenn die Organisation keine Diversity Maßnahmen ergreift. Hier könnten Unternehmen insbesondere die im Beitrag oben angeführten Benefits kommunizieren.

Damit die Belegschaft sich aktiv an den Diversity Maßnahmen beteiligt, muss jede:r Einzelne auch den Wunsch haben, dies zu tun. Hierfür ist es wichtig, dass das Unternehmen, insbesondere die Führungskräfte, regelmäßig ausführen, welche Vorteile sich dabei für die Mitarbeitenden ergeben. Erst an diesem Punkt – wenn die Individuen das „Desire“ entwickelt haben, sich aktiv zu beteiligen – machen die vorab angekündigten Diversity Trainings Sinn. Denn nun geht es darum, die Mitarbeitenden zu befähigen, sich in einem diversen Umfeld zurechtzufinden. In Bezug auf Diversität können hier beispielsweise Reflexionskompetenzen aufgebaut oder auch Wissen zu Rassismus, Unconscious Bias, das oben bereits erwähnte Konfliktmanagement, u.v.m. vermittelt werden. Es geht also darum, den Mitarbeitenden konkrete Werkzeuge an die Hand zu geben und nachhaltig Diversity Kompetenzen aufzubauen.

Zu guter Letzt ist es unerlässlich, das veränderte Mindset/Verhalten zu verankern. An dieser Stelle empfehlen wir Maßnahmen, die das Verhalten positiv verstärken. Welche Maßnahmen das sein können, wird im übernächsten Abschnitt angesprochen. Davor scheint es jedoch wichtig, die besondere Rolle von Führungskräften im Prozess der Durchführung der Diversity Management Maßnahmen zu beschreiben.

Diversity Management ist Führungsaufgabe

Um in den Mitarbeitenden den Wunsch zu wecken, nachhaltig Diversity Kompetenzen aufzubauen, den kulturellen Wandel “bottom up” mitzutragen und sich aktiv an diesem zu beteiligen, spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Wie in allen Change Prozessen tragen sie einen wesentlichen Teil dazu bei, dass der Sinn – in diesem Fall von Diversität – verstanden wird. Sie agieren als Vorbild, fungieren als Multiplikator:innen und setzen in ihrem Team Maßstäbe für den Umgang mit Vielfalt. Ein höherer Grad an Diversität und ein Zuwachs an Perspektiven bringt zwar viele Vorteile, erhöht aber gleichzeitig wie bereits angesprochen das Konfliktpotential im Unternehmen. Besonders Führungskräfte müssen daher entsprechende Kompetenzen besitzen, um in diesen Situationen effektiv agieren zu können.

Dazu zählt unter anderem der Umgang mit unbewussten Denkmustern, sogenannten „Unconscious Bias“ (Leipold & Karrenberg, 2020). Wie der Name schon zeigt, laufen Kategorisierungen zunächst unbewusst ab – und das ist auch normal. Als Führungskraft ist es jedoch von außerordentlicher Bedeutung, Denkmuster zu identifizieren und Einstellungen zu hinterfragen. Dabei ist insbesondere Reflexionskompetenz gefragt: Warum bewerte ich diese Situation so? Welche Emotion löst die Situation in mir aus? Wie lese ich mein Gegenüber bzw. wie ordne ich mein Gegenüber ein?

Denn rein psychologisch betrachtet umgeben wir uns lieber mit Menschen, die uns ähnlich sind und unsere Werte, Normen und Verhaltensweisen bestätigen. Dieses sogenannte Similarity-Attraction-Paradigma geht davon aus, dass wahrgenommene Ähnlichkeit zu Sympathie führt und diese, übertragen auf den beruflichen Kontext, zur Folge hat, dass wir eben lieber mit Menschen zusammenarbeiten oder Personen einstellen, die uns ähneln (Dietz & Prott, 2019). Dies hat oft zur Folge, dass sich In- & Outgroup-Dynamiken bilden und sich die in sich homogene Gruppe von anderen Gruppen abgrenzt. Vor diesem Hintergrund muss auch eine Führungskraft sich kontinuierlich selbst und die eigenen Entscheidungen infrage stellen – warum (be)fördere ich genau diese Person? Warum mag ich die eine und meide die andere?

Die Fähigkeit, sich selbst in dieser Form infrage zu stellen, kommt nicht von allein. Der Umgang mit Vielfalt muss erlernt sein. Spezielle Trainings oder Coachings können dabei helfen, andere Verhaltensweisen zu akzeptieren und wertzuschätzen.

Das sollten Sie als Führungskraft tun:
  • Schaffen Sie Vertrauen durch Transparenz, Ehrlichkeit, Respekt, Wertschätzung und echtes Interesse. Geben Sie Ihren Mitarbeiter:innen ausreichend Raum, Ängste und Sorgen anzusprechen – und begegnen Sie ihnen mit Offenheit.
  • Achten Sie in Meetings darauf, dass alle gleichermaßen zu Wort kommen.
  • Reflektieren Sie Ihre eigene Rolle als Führungskraft und werden Sie sich unbewusster Machtstrukturen bewusst.
  • Betrachten Sie kulturelle Unterschiede als Wissensressource und setzen Sie die sich gegenseitig ergänzenden Stärken ihrer Mitarbeitenden gezielt ein.
  • Versuchen Sie unbewusste Denkmuster aufzudecken: Wenn Sie merken, dass eine Situation Sie emotional besonders herausfordert, versuchen Sie sich und Ihr Gegenüber aus der Metaperspektive zu betrachten und stellen Sie sich folgende Fragen: Wie komme ich zu meiner Meinung? Warum reagiere ich so? Welche kulturellen Werte und Normen sind mit meiner Interpretation und Bewertung verbunden? Hier eignet sich insbesondere ein kontinuierliches Führungskräfte-Coaching (Lesen Sie mehr dazu in diesem Artikel)
  • In Konfliktsituationen: Sprechen Sie Ihre Gefühle offen an (Ich-Botschaften) und versuchen Sie, Gemeinsamkeiten zu finden.
  • Betrachten Sie Meinungsverschiedenheiten als gewinnbringend und nicht als störend.
Welche Maßnahmen im Rahmen von Diversity Management hilfreich sind

Damit Diversity erfolgreich gemanagt wird, reicht es, wie bereits angesprochen, nicht, sich einzelne Maßnahmen herauszupicken. Es gibt sicherlich einen unendlich langen Maßnahmenkatalog, der im Rahmen eines Diversity Managements angegangen werden kann. Nur im Rahmen einer von der Geschäftsführung und den Führungskräften kommunizierten Diversitäts-Strategie kann jedoch ein genau auf die Organisation zugeschnittenes Maßnahmenpaket geschnürt werden. Es kann helfen, sich einmal die Frage zu stellen, mit welchen Maßnahmen im eigenen Unternehmen eine Umgebung geschaffen werden könnte, in der sich Menschen in ihrer Verschiedenartigkeit wertgeschätzt und gefördert fühlen und in welchem sie ihr Potential vollständig entfalten könnten.

Es kann auch hilfreich sein, bedarfsgerecht die Priorität zunächst auf einzelne Diversitätsdimensionen zu legen, um geeignete Maßnahmen zu identifizieren. Würde die Einführung von Teilzeit, flexiblen Arbeitszeiten, Job Sharing, Homeoffice-Regelungen, Altersteilzeit oder betrieblichen Kindergärten die Mitarbeitenden unterstützen und Bewerberspektrum sogar erweitern? Mentoringprogramme, Netzwerke und damit zusammenhängende Community Events, Impulsvorträge zu relevanten Themen wie Barrierefreiheit oder Schulungen zum Umgang mit gendergerechter Sprache könnten in einer Organisation ein Bewusstsein für die Notwendigkeit von Diversity – “Awareness” – schaffen oder den Wunsch – “Desire” – wecken, sich aktiv an der Weiterführung bestimmter Maßnahmenbereiche zu beteiligen oder ein Thema weiter voranzutreiben.

Während diese Maßnahmen bspw. auch im Rahmen des Change Managements im Bereich Awareness oder Desire Sinn machen, gibt es auch Aspekte, die im Rahmen von Diversity ggf. erst betrachtet werden sollten, nachdem der Wandel innerhalb der Organisation akzeptiert ist, wie z. B. das Recruiting internationaler Mitarbeitender, die Zusammenstellung multikultureller Teams oder die Einführung einer Frauenquote.

Fazit

Nurn durch eine ganzheitliche Diversity Strategie, die eng mit den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens verknüpft ist und die von laufender transparenter, wertschätzender Kommunikation, Information und Sensibilisierung und gegenseitiger Ermutigung begleitet wird, kann von den Vorteilen des Diversity Managements profitiert werden.

Dabei ist es von besonderer Bedeutung eben keine einzelnen Maßnahmen zu initiieren, sondern Diversity Management als langfristigen und fortlaufenden Change Prozess zu verstehen, in welchem die Mitarbeitenden aktiv eingebunden werden müssen.

 

Literaturverzeichnis

Aretz, H.-J. & Hansen, K. (2003): Erfolgreiches Management von Diversity. Die multikulturelle Organisation als Strategie zur Verbesserung einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit, 9-36.

Dietz, B., Prott, F. (2019). Perspektivenwechsel: das Unbewusste bewusst machen! Eine empirische Untersuchung zu beruflichen Geschlechterstereotypen. In: Domsch, M., Ladwig, D., Weber, F. (eds) Vorurteile im Arbeitsleben. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg.

Ely, R. J., & Thomas, D. A. (2001). Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity Perspectives on Work Group Processes and Outcomes. Administrative Science Quarterly, 46(2), 229–273.

Gardenswartz L. & Rowe, A. (2003): Diverse Teams at Work, 2nd Edition, Society for Human Resource Management. https://www.gardenswartzrowe.com/why-g-r [übersetzt aus dem Englischen, abgerufen 4. September 2022]

Hansen, K. (2017). CVR und Diversity. In K. Hansen (Hrsg.), CSR und Diversity Management. Erfolgreiche Vielfalt in Organisationen (S. 1-62). Deutschland: Springer-Verlag GmbH.

Klammer, U. & Ganseuer, C. (2013): Diversity Management in Hochschulen. https://uol.de/fileadmin/user_upload/c3l/Studiengaenge/Bildungsmanagement/Download/Leseproben/bildungsmanagement_leseprobe_diversity_management.pdf, [abgerufen am 04. September 2022].

Köhler-Braun, K. (1999): Durch Diversity zu neuen Anforderungen an das Management, in: Zeitschrift für Organisation 4/1999, S. 188-193.

Leipold, J. & Karrenberg, E. (2020): Gendergerechte und diversitätssensible Führungskultur, Landeskonferenz der hessischen Hochschulbeauftragten, [online] https://www.uni-frankfurt.de/91843300/lakof_handreichung_gendergerechte-und-diversitatssensible-fuhrungskultur.pdf [abgerufen am 26.08.2022].

Miliken, F. J. & Martins, L.L. (1996): Searching for Common Threads: Understanding the Multiple Effects of Diversity in Organizational Groups, The Academy of Management Review, 21 (2), 402-433.

Pagels, N. (2004): Diversity Management als Instrument für feministische und antirassistische Praxen? In: Roß, B. (eds) Migration, Geschlecht und Staatsbürgerschaft. Politik und Geschlecht, vol 16. VS Verlag für Sozialwissenschaften.

Sepehri, P. & Wagner, D. (2000): „Managing Diversity“ – Eine empirische Bestandsaufnahme, in: Personalführung 7/00, S. 56.

Stehr, C. & Vodosek, M. (2017). Chance und Herausforderung: Diversity Management und CSR am Beispiel internationaler Unternehmen. In K. Hansen (Hrsg.), CSR und Diversity Management (S. 219-238). Deutschland: Springer-Gabler Verlag GmbH

Autor:in

Portrait Autor

Marina Mergen

Marina Mergen arbeitet seit über 4 Jahren in der Tiba Managementberatung und verantwortet dort das Produktmarketing sowie die Redaktion des Tiba Magazins. In ihrem berufsbegleitenden Masterstudium fokussiert sie sich auf die Schwerpunkte Diversity Management, Change Communication und Interkulturalität.

Portrait Autor

Anne Fuhrmann

Dr. Anne Fuhrmann ist promovierte Chemikerin mit langjähriger Erfahrung im Bereich Forschung und Entwicklung. Seit 2021 begleitet sie als Beraterin in der Tiba namhafte Kunden im Projekt- und Prozessmanagement. Ihr langjähriges Engagement für Chancengleichheit und Diversity im MINT-Bereich führte dazu, Themen rund um Diversity Management im Unternehmenskontext voranzutreiben.