Vom Wissen zum Lernen oder: Warum ist das mit der Fehlerkultur so schwer?

„Risky is the new safe“ – wenn Firmen und ihre Mitarbeitenden keine Risiken eingehen, sich nicht trauen, Fehler zu riskieren und, wenn Fehler passieren, nicht offen darüber sprechen, verlieren sie schnell den Anschluss an die Märkte. Daher wird schon seit längerem eine „Fehlerkultur“ propagiert und von Führungskräften gefordert. Doch warum ist das in der Praxis so schwer umzusetzen – und wie könnte es doch noch gelingen?

– Tiba Magazin 2022 –

Der Wandel hin zu lebenslangem Lernen

Im frühen 20. Jahrhundert herrschte ein lineares Verständnis hinsichtlich der Entwicklung unseres Gehirns: Die damalige Wissenschaft postulierte, dass das Gehirn mit Mitte 20 „fertig“ entwickelt sei und dessen Leistung ab diesem Zeitpunkt nachlassen würde (Institut für mentale Erfolgsstrategien 2021). Entsprechend war das Lernverständnis: In der Schule, in der Ausbildung und ggf. im Studium sollte möglichst viel gelernt werden (im Sinne von „ins Hirn gegossen“, vgl. „Nürnberger Trichter“). Die entscheidende Frage lautete daher: Wer weiß am meisten? Die besten Expert:innen stiegen auf und wurden Führungskräfte. Bis heute sind in Industrie und Mittelstand die meisten Führungskräfte nicht etwa Menschen, die gelernt haben, andere Menschen besonders gut beim Lernen zu begleiten, sondern diejenigen, die über das größte Fachwissen verfügen.

Mittlerweile hat sich jedoch vieles verändert, und auch die Wissenschaft hat einen Paradigmenwechsel durchlaufen. Denn entgegen dem damaligen Verständnis entwickelt sich unser Gehirn kontinuierlich weiter. Es wird nicht automatisch „schlechter“, sondern verändert sich abhängig davon, wie wir es nutzen (Medical Park, o.D). Lebenslanges Lernen ist nicht nur ein Schlagbegriff, sondern tatsächlich möglich. Hierfür benötigt es vor allem Begeisterung! Der Neurowissenschaftler Prof. Gerald Hüther weist darauf hin, dass Kinder v.a. deshalb so schnell lernen, weil sie pro Tag 50-100-mal von etwas begeistert sind (bis sie in die Schule kommen…) (Hüther, 2011). Aber wie viel Raum für Begeisterung und Freude erleben Sie bei der Arbeit? Wie erleben Sie ihre Mitarbeiter:innen und Kolleg:innen?

Die andere entscheidende Entwicklung ist die Geschwindigkeit, mit der neues Wissen entsteht. War es früher möglich, zu einem bestimmten Fachgebiet alles Relevante zu wissen und damit langfristig aktuell zu bleiben, ist unsere Gesellschaft mittlerweile derart schnellen Trends ausgesetzt (Wikipedia, o.D), dass es in vielen Bereichen entscheidend ist, wie gut Mitarbeitende und Teams Neues lernen können. Das bedeutet nicht, dass ein solides Grund- und Fachwissen nicht mehr wichtig ist – Ohne ein bestehendes Fundament können thematisch passende Informationen deutlich schwieriger aufgenommen werden. Doch wer und welches Verhalten werden belohnt? Diejenigen, die keine Fragen stellen, keine „Wissenslücken“ zugeben und alles „unter Kontrolle“ haben – oder diejenigen, die mutig Neues ausprobieren, offen mit Unsicherheiten und Fragen umgehen und sich selbständig neues Wissen und neue Fähigkeiten aneignen?
Immer wieder spannend ist auch die Frage, was in Schule, Ausbildung und Hochschulen vermittelt wird: die Fähigkeit, Neues zu lernen und es konstruktiv anzuwenden, oder doch immer noch das Auswendiglernen und „richtige“ Wiedergeben von vorgegebenem, in Lehrplänen definiertem, objektiv abfragbarem Wissen?

Warum all das wichtig ist, lässt sich mit den fast schon überstrapazierten und dennoch wichtigen Begriffen wie „VUCA-Welt“, Innovation, Time to Market, Kundenzentrierung und Entwicklung verbundener, digitaler Produkte begründen, doch das scheint hier kaum notwendig (vgl. dazu andere Artikel aus vorherigen Tiba-Magazinen, z.B. zu „Industrie 4.0“).

Neue Führungsrollen

Ein erstes Modell, welches wir als hilfreich erleben, um von der Kultur des Wissens zu einer Lernkultur zu kommen, sind die „drei Seiten der Führung“:

Das Modell macht deutlich, dass die Rolle Expert:in, die einen Fokus auf Produkte und deren Umsetzung hat, weiterhin eine wichtige Führungsrolle ist – es jedoch wichtige andere Rollen für Führungskräfte gibt, die andere Fähigkeiten und Haltungen brauchen: Die Rolle „Strateg:in“, der/die den Blick auf die Zukunft richtet, der/die Kunden, Finanzen und Märkte im Blick hat und damit Orientierung und Strategien auch in stürmischen Zeiten anbieten kann. Und um Entwicklung, Lernen und Zusammenarbeit zu ermöglichen: die menschliche Seite der Führung, die Rolle „Facilitator & Coach“. Hand aufs Herz: Wie sehr sehen Sie als Führungskraft es bisher als Ihre Aufgabe an, Menschen, Teams oder auch gesamte Organisationen zu befähigen, zu lernen, deren volles Potenzial zu entfalten und zuversichtlich auf die Zukunft zuzugehen? Und wie viel Zeit verbringen Sie damit, Fähigkeiten zu erlernen, um diese Rolle der Führung immer besser ausüben zu können?

Fehler ist nicht gleich Fehler

 Um zu einer wirklichen Lernkultur zu kommen, in der Fehler willkommen sind, ist es wichtig, einen differenzierten Blick auf das Thema „Fehler“ zu entwickeln: Ist ein vermeidbarer Fehler aus Unaufmerksamkeit passiert? Daraus ließe sich höchstens lernen, wie zukünftig achtsamer und wacher gearbeitet werden kann. Eine völlig andere Situation liegt vor, wenn jemand ein Experiment gewagt hat, also in einer unsicheren Situation etwas ausprobiert hat oder bewusst einen neuen Lösungsweg gegangen ist. In diesem Fall lässt sich auch aus dem Scheitern unmittelbar etwas lernen. Oder hat jemand sich an alle Vorgaben gehalten, ist aber dennoch gescheitert? Dann gilt es eventuell, vorhandene Best Practices und Prozesse zu überprüfen oder mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu leben, dass manchmal Fehler passieren.

Fehler versus Best Practices (Eigene Darstellung nach Sasse, 2020)

Abwehrverhalten – wenn Führungskräfte „zu machen“

Die Angst, als „nicht kompetent“ gesehen zu werden, ist für viele Führungskräfte einer der größten Trigger, der sie (meistens unbewusst) in Bruchteilen von Sekunden in ein Abwehrverhalten (vgl. Artikel zu „Radical Collaboration“) rutschen lässt. Obwohl sie sich eigentlich Rückmeldungen und Feedback wünschen, können sie kritisches Feedback daher nicht annehmen, reagieren darauf teils gereizt – und lösen damit wiederum Angst bei ihren Mitarbeitenden aus. So sorgt die Kompetenzangst dafür, dass eben kein Lernen stattfinden kann. Hier hilft es (idealweise begleitet durch ein Coaching) sich den eigenen Mustern zu stellen. Es geht gar nicht darum, sie komplett loszuwerden, sondern sich ihrer zunächst bewusst zu werden, zu bemerken, wann sie wirken und sich dann von ihnen zumindest nicht mitreißen zu lassen. Wer sich eingesteht, dass ein Feedback, das er oder sie gerade bekommt, erstmal weh tut und eine gewisse Unsicherheit auslöst, hat schon fast gewonnen und kann sich entscheiden, nicht aggressiv oder passiv-aggressiv zu reagieren. So besteht eine höhere Chance, auch in Zukunft Feedbacks zu erhalten und sich folglich weiterentwickeln zu können.

Impulse für die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur

1. Beherrschen Sie die Kunst der positiven Formulierung

Ähnlich wie Führungskräften geht es auch Mitarbeitenden. Offen über einen Fehler zu sprechen, ist nichts, was in Familien, Schulen oder Hochschulen bisher in der Regel erlernt oder belohnt wird. Wenn in einer Organisation auch nur subtil nach „Schuldigen“ gesucht wird, wenn regelmäßig bewertet wird, was „schlecht“ lief und diejenigen aufsteigen, die scheinbar keine Fehler machen, tendieren Mitarbeitende dazu, Fehler zu vertuschen und sich, wenn sie einen Fehler gemacht haben (könnten), schlecht zu fühlen. Dies ist ein Faktor ähnlich dem „Wassermelonen-Effekt“ im Projektmanagement – von außen sehen die meisten Projekte „grün“ aus – wenn Sie jedoch wirklich hineinschauen, zeigt sich oft ein leuchtendes „rot“.

Auch hier können Sie Ihre eigene Haltung und Ihr Verhalten überprüfen: Wie reagieren Sie, wenn etwas anders lief, als erwartet? Welche Fragen stellen Sie in Reflexionsgesprächen (z.B. Retrospektiven)? Fragen Sie danach, was gut und was schlecht lief? Ein Vorschlag: probieren Sie es beim nächsten Mal stattdessen mit: „Was lief gut und was können wir nächstes Mal noch besser machen?“ Inhaltlich besteht kein großer Unterschied – in der Wirkung unterscheiden sich die Fragen jedoch immens. Während die erste Formulierung leicht Unsicherheit, Abwehrverhalten und Rechtfertigungsversuche auslöst, öffnet die zweite Formulierung eher den Diskurs und lädt zum konstruktiven Mitdenken ein.

2. Sprechen Sie von Lern- anstatt von Fehlerkultur

Fehler sind notwendig zum Lernen – erstrebenswert an sich sind sie natürlich nicht. Daher ist der Begriff einer „Fehlerkultur“ etwas irreführend. Korrekter wäre „fehlerfreundliche Kultur“ – oder, noch treffender, eine „Lernkultur“. Denn das ständige Lernen, das Ausprobieren und mutige Innovationen sind ja das, was an sich angestrebt wird. Mit dem Begriff der Lernkultur wird daher viel konkreter benannt, was gewünscht ist und erreicht werden soll.

3. Seien Sie als Führungskraft offen mit Ihren eigenen Fehlern und Unsicherheiten

Wenn Sie so tun, als ob Sie immer alles im Griff und auf jede Frage eine Antwort hätten, werden auch Ihre Mitarbeitenden so „tun, als ob…“. Je mehr Sie sich mit Ihren Unsicherheiten und Fehlern zeigen (ohne sich deswegen selbst „klein“ zu machen) und vorleben, dass Sie damit konstruktiv umgehen, desto mehr fördern Sie damit eine ehrliche und offene Kultur, in der Lernen anstatt „Kommunikationstheater“ stattfinden kann.

Eine gute Möglichkeit dafür sind sogenannte „Fuck-Up-Nights“ oder ähnliche Veranstaltungen – an denen ganz offen über gescheiterte Projekte und Vorhaben und die daraus gezogenen Erkenntnisse gesprochen wird. Hier hat es sich bewährt, dass die „ranghöchsten“ Anwesenden mit ein paar eigenen Lerngeschichten anfangen – so zeigen sie, dass sie es ernst meinen und es wirklich sicher ist, über Fehler zu sprechen. Damit kann das Lernen richtig durchstarten.

Literatur:

  • Institut für mentale Erfolgsstratiegien 2021. https://ifmes.com/was-ist-neuroplastizitaet/
  • Mediacal Park (0.D.). https://active.medicalpark.de/was-ist-neuroplastizitaet
  • Gerald Hüther, Vortrag 2. Konferenz des Denkwerks Zukunft 2011. https://www.youtube.com/watch?v=R4fnF-7XYR8
  • https://de.wikipedia.org/wiki/Informationsexplosion

Bilder:

  • Abb1: Nielen, M., Sorgler, D., https://www.erfolgreich-zusammenarbeiten.de/ausbildung-fuehrungskraefte-coaches?lightbox=dataItem-l02ry5gz__item1
  • Abb2.: Sasse, M. (2020). Potentiale wecken mit Experimenten. Teil 2: Einladung zum Experimentieren – Mit scheiternden Experimenten zu neuer Unternehmenskultur. Projektmagazin. https://www.projektmagazin.de/artikel/potentiale-nutzen-durch-experimente [abgerufen am 01.09.2022]

Autor:in

Portrait Autor

Dan-Felix Sorgler

Dan-Felix Sorgler begleitet seit 2011 Unternehmen in der Transformation. Er ist zertifizierter Radical Collaboration®-Trainer, hat „Wirtschaft neu denken “(BWL, Philosophie und Kunst) studiert, mehrere eigene Organisationen aufgebaut und ist seit 2015 freiberuflich für die Tiba aktiv – insbesondere dann, wenn es um Kulturwandel und Führungskräfte-Entwicklung geht.