Projektorientierte Unternehmensführung

Immer mehr Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft arbeiten projekthaft. Was bedeutet das für die Unternehmensführung? Dieser Beitrag zeigt die aktuelle Entwicklung auf und gibt Antworten auf wichtige Gestaltungsfragen.

Tiba Magazin – Ausgabe 1/2018
 
Blick in die Geschichte: Die Anfänge des Projektmanagements

Projekte sind nicht neu. Schon im Jahr 1761 erklärt Johann Heinrich Gottlob von Justi in seinen „Gedanken von Projecten und Projectmachern“, dass alle Menschen Projektemacher sind, einen wohlüberlegten Plan entwerfen und nach ihm handeln, „sonst komme man auf nichts als Abwege, verzettele sich und nütze weder sich noch anderen.“[1]

Die Planungsmethodik des Projektmanagements wurde jedoch erst zweihundert Jahre später populär. Basierend auf den Paradigmen von „Scientific Management“ und „Operations Research“ begann der Siegeszug von Netzplantechnik, Gantt-Charts und PERT-Diagrammen. Anfangs in der Luft- und Raumfahrt, später in vielen weiteren Industrieanwendungen. Zweckrationales Denken und Handeln versprach Erfolg, auch wenn in der Folge nicht immer alle Projekte termingerecht und im geplanten Budget fertig wurden.

Heutzutage sind Projekte allgegenwärtig. Studien berichten über eine zunehmende „Projektifizierung“ unserer Gesellschaft. So lag der Anteil der Projekttätigkeit nach Aussage der Befragten einer Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. im Jahr 2013 – gemessen an der Gesamtarbeitszeit – in Deutschland schon bei 34,7 %, Tendenz weiter steigend.[ii] Einige Branchen sind deutlich stärker durch die Projektarbeit betroffen als andere. So wird in der Bauindustrie mit 80% fast ausschließlich in Projekten gearbeitet. Unternehmensdienstleister kommen immerhin noch auf einen Anteil von 60%, wohingegen der öffentliche Dienst mit ca. 20% noch relativ wenig mit Projekten anfangen kann.

Magere Erfolge trotz hoher Popularität

Immer wieder fordert allein schon die zunehmende Zahl von Projekten Unternehmen bis an ihre Grenzen. Projekte überschreiten die gesetzten Termine und Budgets, Machtkämpfe zwischen Projekt- und Linienorganisation erschweren die Erreichung anspruchsvoller Projektziele, erzeugen unnötige Konflikte und Demotivation. Die Folge: Der zunehmenden Popularität von Projekten steht eine magere Erfolgsbilanz gegenüber.

Zunehmend stellt sich deshalb die Frage, ob Projekte nicht gar schädlich sind für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.[iii] [iv] Agile Ansätze sollen aus diesem Dilemma herausführen, erhöhen jedoch die Komplexität und erfordern neue Konzepte für die Governance im Unternehmen.

Was bedeutet Projektorientierung?

Projektorientierung ist das Ausmaß, in dem ein Unternehmen in Form von Projekten arbeitet. Dabei wird üblicherweise die Projektorientierung an der Arbeitszeit festgemacht. Dies kann von 0 bis 100% Arbeitszeit in Projekten reichen. Beide Enden der Skala sind eher selten. Wie oben beschrieben, reicht die Projektorientierung typischerweise von 20% bis 80%. Im ersten Fall werden nur ab und zu Projekte realisiert. Projekte sind also eher die Ausnahme und das Unternehmen folgt Routineprozessen. Hingegen werden sich Unternehmen mit einer Projektorientierung von 80% zwangsläufig stark an der Projektarbeit ausrichten. Strategie, Struktur, Prozesse und Kultur sollten „projektfreundlich“ sein. Projekte haben Vorfahrt im Unternehmen, alle anderen betrieblichen Funktionen unterstützen die Projekte mit Know-how und Ressourcen. Die restlichen 20% in diesen Unternehmen sind dann für administrative Aufgaben, Weiterbildung oder „Tagesgeschäft“ vorgesehen.

Governance und Management in projektorientierten Unternehmen

Mit der zunehmenden Zahl der Projekte wird auch die Governance beeinflusst. Governance setzt den Rahmen (Prinzipien, Werte, Regeln, Richtlinien usw.) und kontrolliert bzw. entwickelt diesen nachhaltig weiter. Dabei spielen externe Kontextfaktoren, wie z.B. Gesetze, Richtlinien, Normen und Standards, wie auch das interne Umfeld, so z.B. Unternehmensgröße, -struktur und -kultur, eine zentrale Rolle.
Eine große Rolle in projektorientierten Unternehmen spielt auch der Reifegrad eines Unternehmens in Bezug auf das Management von Projekten, Programmen und Portfolios. Projekte und Programme dienen der Umsetzung strategischer Ziele. Insofern orientiert sich das Management von Projekten, Programmen und Portfolios an der Strategie und formuliert die Ziele von Projekten und Programmen so, dass sie auf die Strategie einzahlen und einen strategischen Mehrwert für das Unternehmen stiften. Bei zunehmender Projektorientierung spielen Programme und Portfolios eine wichtige Rolle für Unternehmen [v].

Projektarbeit baut auf Kooperation, Kommunikation und Koordination, integriert und vernetzt die Beteiligten über alle Hierarchieebenen, Disziplinen und Unternehmensgrenzen hinweg. Projektmanagement ist eine Querschnittsfunktion. Je mehr in Projekten gearbeitet wird, umso stärker wird die herkömmliche Aufbau- und Ablauforganisation in Frage gestellt. Werden bei einem wenig projektorientierten Unternehmen Projekte in der Linienorganisation realisiert, so wird bei einer stärker projektorientierten Organisation ggf. eine Matrix-Projektorganisation erforderlich. Nimmt der Anteil der Projekte schließlich weiter zu, so kann eine reine Projektorganisation sinnvoll sein. Dabei dominieren Projekte und Fachabteilungen liefern Ressourcen und Know-how in die Projekte.[vi]

In Unternehmen spielen Macht und Interessen eine große Rolle. Entscheidungen orientieren sich häufig an eigenen Interessen, oder den Interessen einer nahestehenden Bezugsgruppe. Projekte in einer wenig projektorientierten Unternehmung kommen deshalb leicht unter die Räder, sie werden zum Spielball der unterschiedlichen Machtinteressen und erreichen ihre Ziele nur mit großer Anstrengung, oder scheitern. Ein „projektfreundliches Umfeld“, das mehr auf Projekte achtet, sie im Sinne der strategischen Prioritäten unterstützt, hilft die anspruchsvollen Ziele in einer stark projektorientierten Unternehmung zu erreichen.[vii]

Organisationale Kompetenz für das Management von Projekten

Kompetenz nach Erhard Motzel

Der Kompetenzbegriff wird üblicherweise im Zusammenhang mit Individuen verwendet. Der Begriff kann aber auch erweitert werden Erhard Motzel[viii] definiert Kompetenz als „Befähigung, die ein Individuum, eine Personengruppe, eine Organisation, ein Wirtschaftszweig oder eine Gesellschaft (Land, Staat) auf einem bestimmten Gebiet oder in definierten Bereichen besitzt.“ Dies eröffnet neue Perspektiven, da nun auch Organisationen Kompetenz zugeschrieben wird.

Sieht man eine Organisation als soziales System, dann ist organisationale Kompetenz sicher mehr als die Summe aller individuellen Kompetenzen. Es ist vielmehr das „kollektive Vermögen“ zur Bewältigung von Zielen in einer gegebenen Umwelt. Organisationale Kompetenzen ergeben sich u.a. aus einer geschickten Kombination individueller Kompetenzen wie auch anderer Ressourcen. In der Forschung wird in diesem Zusammenhang von einem „Resource Based View (RBV)“ auf Unternehmen gesprochen. Der Auswahl, dem geschickten Einsatz und der Entwicklung entsprechender Ressourcen kommt dabei ein hoher Stellenwert zu. Ricarda Bouncken betont die Koordination von Arbeitsteiligkeit als organisationale Metakompetenz, die soziale Vernetzung und organisationales Lernen ermöglicht.[ix] Aktuell wird die Dynamisierung organisationaler Kompetenzen in der Forschung diskutiert, denn Organisationen müssen sich ständig auf neue Umweltbedingungen einstellen und ihre Kompetenzen entsprechend anpassen. Kollaborative Lernprozesse und organisationales Lernen stehen dabei an vorderster Stelle.[x] [xi] [xii]

IPMA-Kompetenzstandard für Unternehmen

Die International Project Management Association (IPMA) hat in 2013 mit dem Standard “IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA OCB®)” erstmals einen Kompetenzstandard für Organisationen veröffentlicht.[xiii]. Dieser begreift eine Organisation als soziales System, das es mit seinen vielfältigen Wechselwirkungen zu verstehen und zu gestalten gilt. Der Unternehmensleitung kommt dabei eine maßgebliche Rolle für die Gestaltung der Organisationalen Kompetenz zu. Diese wird definiert als „ability of organisations to integrate people, resources, processes, structures and cultures in projects, programmes and portfolios within a supporting governance and management system.“

Abbildung 1 zeigt in einer Übersichtsgraphik eine Organisation mit ihrem internen und externen Kontext. Externe Kontextfaktoren sind u.a. Wirtschaft, Technologie, Gesellschaft, Umwelt und andere Organisationen. Der interne Kontext einer Organisation beinhaltet u.a. die Governance sowie das Managementsystem, die Strukturen, Prozesse und Kulturen der (permanenten) Linienorganisation sowie das Personal und andere Ressourcen, die es mit der (temporären) Projektorganisation abzustimmen gilt. Mit Hilfe von Projekten, Programmen und Portfolios (PP&P) soll die Mission, Vision und Strategie in Ergebnisse überführt werden. Die Organisationale Kompetenz für das Management von Projekten setzt sich aus 5 Gruppen von Kompetenzen mit insgesamt 18 Kompetenzelementen zusammen (siehe Abbildung 1). Schließlich sollen die Ergebnisse auch Organisationales Lernen ermöglichen und damit kontinuierliche Weiterentwicklung.

Die Unternehmensführung kann den IPMA OCB®” Standard dazu verwenden, um die Rolle von Projekten, Programmen und Portfolios zur Umsetzung und Steuerung von Vision, Mission und Strategie besser zu verstehen. Sie kann den Führungskräften dabei helfen, ihre eigene Rolle im Konzept der organisationalen Kompetenz für das Management von Projekten besser auszugestalten, den Status quo in Bezug auf verfügbare Kompetenz zu analysieren, Verbesserungspotentiale ausfindig zu machen sowie Stakeholder, Ressourcen und Aktivitäten ganzheitlich auf die Entwicklung der Kompetenz der Organisation zum Management von Projekten auszurichten.

Anpassungs- und Lernfähigkeiten des Unternehmens strategisch fördern

Eine Vielzahl neuer Anforderungen fordert Unternehmen heute bis an ihre Grenzen. Globale Märkte, individuelle Kundenwünsche, wechselnde Partnerschaften und Innovationssprünge sind nur ein paar Stichworte, die aufzeigen sollen, worauf sich die Unternehmensführung heute einstellen muss. Unternehmen sind gefordert, sich agil und anpassungsfähig aufzustellen. Da passen Projekte als temporäre Organisationsform gut ins Bild, helfen sie doch eher starre, nach innen gerichtete Strukturen aufzuweichen und auf die externe Dynamik auszurichten. Zusätzlich übt die Generation Y Druck auf traditionelle Firmen aus: „Sie sind freiheitsstrebend, veränderungswillig und wollen Dinge auf ihre Weise verändern. Sie sind angeborene Teamarbeiter, hinterfragen gerne, sind sehr integer und wollen Spaß auch am Arbeitsplatz haben. Tempo und Innovation sind Teil ihres Lebens.“[xiv]

Start-Ups als Vorbild

Als Vorbild für Anpassungs- und Lernfähigkeit von Unternehmen gelten Start-Ups. Denn dort werden Innovationen in kurzer Zeit in einer projektorientierten, hoch engagierten und freudigen Leichtigkeit entwickelt. Eben in einer kundenzentrierten „Flow“-Kultur. Mit „Flow“ (Englisch „Fließen, Rinnen, Strömen“) wird das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit (Absorption) beschrieben. Die Arbeit scheint wie von selbst vor sich zu gehen. Solch eine Kultur im eigenen Unternehmen zu etablieren, unter anderem durch den professionellen Aufbau echter „Flow“-Teams, liegt in der Verantwortung der Unternehmensführung. Die komplexen Anstrengungen für den Einführungsprozess lohnen sich insbesondere dann, wenn die Entwicklung und Vermarktung von Innovationen für die jeweiligen Anspruchsgruppen zum Grundmuster unternehmerischen Handelns geworden sind.

Abb. 2: Mit „Alpha“-Teams zur nachhaltigen Produktivitätssteigerung

Allerdings ist es nicht damit getan, bestehenden Teams im Umfeld der traditionellen Aufbau- und Ablauforganisation einfach ein neues „Schild“ umzuhängen. Es ist ein echter „Change“ nötig, der eine „Entgrenzung“ herkömmlicher Arbeit bedeutet, z.B. durch die Dezentralisierung von Entscheidungen und Auflösung hierarchischer Unterstellungsverhältnissen zu Gunsten von sich selbst organisierender Teams sowie durch die Vernetzung interner und externer Leistungspartner in Projekten.[xv]

Diese Veränderungen sind jedoch für alle Mitarbeiter, die (bislang) nicht in einer „Flow“-Kultur arbeiten beängstigend, unbequem und enorm anstrengend. Nachhaltige Veränderungen sind so – auch mit besten Methoden und Experten – kaum erfolgreich durchzuführen. Mitarbeiter ohne intrinsische Motivation sind deshalb kaum in der Lage, und vor allem nicht willens, diese Anstrengungen auf sich zu nehmen, geschweige denn, die mit dem „Change“ einhergehenden persönlichen und organisatorischen Veränderungen, kreativ zu lösen.

Nachhaltige Etablierung der projektorientierten Unternehmensführung

Um eine projektorientierte Unternehmensführung nachhaltig zu etablieren, die sich flexibel an interne wie externe Anforderungen der Arbeit anpassen kann, ist ein Transformationsprozess nötig. Dieser Prozess, der die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen auf eine bis dahin nicht gekannte, kreative und von Vertrauen geprägte Kompetenzstufe führt, setzt beispiellose Zusammenarbeits- und Ergebnisqualitäten bei allen Beteiligten frei. Diese Effekte lassen sich bei dynamischen Start-Ups und ihren hochmotivierten Gründern und Mitarbeitern beobachten. Meistens jedoch nur für einen kurzen Zeitraum von anderthalb Jahren, bis der anfängliche Enthusiasmus und die Kreativität sukzessive nachlässt.

Organisationales Lernen (wie in der IPMA OCB beschrieben) ist natürliche Konsequenz einer funktionierenden, weil begeisternden Unternehmensvision, -strategie und -führung. Diese baut auf eine Vertrauenskultur und ermöglicht „Flow“-Teamarbeit. Nicht die Betrachtung der Fortentwicklung der vergangenen Unternehmensentwicklung steht hierbei im Vordergrund, sondern die Verwirklichung der realen Unternehmenspotentiale in den kommenden Jahren. So spürt jeder Beteiligte den Drang und die Ungeduld, sich hin zu einer attraktiven Zukunft entwickeln zu wollen und dafür seine Identität (individuellen, unerschlossenen Kompetenz-Potentiale) schneller und wirksamer zur Entfaltung zu bringen. Wenn diese dynamischen Ressourcen bei Mitarbeitern aktiviert sind, wird durch sie – wie von selbst – mehr kompetente, transformationale Führungs-Dienstleistung von den Führungskräften abgerufen. Zum Vorteil aller Beteiligten und des gesamten Unternehmens.

Neue Anforderungen an die Unternehmensführung

Zunehmende Relevanz für Führungskräfte

Aufgrund der zunehmenden Projektifizierung von Arbeit sowie der strategischen Bedeutung von Anpassungs- und Lernfähigkeit, sind Projekte und Projektmanagement auch für die Führungskräfte in Unternehmen relevant. Im Rahmen einer Studie wurde deshalb untersucht, welche strategische Bedeutung Projekte haben und wie die Unternehmensführung dazu beitragen kann, organisatorische Kompetenzen für das Management von Projekten aufzubauen. Konkret wurden dabei die drei Bereiche Führung, Struktur und Prozesse sowie Kultur analysiert.[xvi]

In der Studie wird nicht nur die hohe oder sehr hohe Bedeutung der Projektarbeit auf der höheren Leitungsebene bestätigt, sondern auch aufgezeigt, dass die strategische Bedeutung von Projekten erkannt ist. Auf strategischer Ebene werden Projekte als Arbeitsform eingesetzt, um spezifische Aufgaben zu bearbeiten. Topmanager sind somit selbst oft Teil von Projekten.

Eine klar definierte Projektstrategie, verbunden mit oder als Teil der Unternehmensstrategie ist ein wichtiger Schritt hin zur notwendigen Exzellenz im Projektmanagement. Auf Ebene der Unternehmensleitung ist dafür zu sorgen, dass eine angemessene Verankerung des Projektmanagements in der Struktur und den Prozessen erfolgt. In Abhängigkeit von der Stärke der Projektorientierung kann ein zentrales (unter Umständen auch mehrere dezentrale) Project Management Office (PMO) dazu beitragen, umfangreiche Projektportfolios und/oder Programme besser zu koordinieren.

Die von der Unternehmensleitung zu schaffende Projektmanagementkompetenz geht jedoch über die direkt beeinfluss- und gestaltbaren Bereiche hinaus und umfasst auch die Unternehmenskultur. In einer Projektkultur ist der hohe Stellenwert von Projekten verankert. Projekte werden nicht als (eher störende) Ausnahmen betrachtet, sondern als wichtiges Element der Strategieentwicklung, der Strategieumsetzung und der Wertschöpfung. Dementsprechend muss das Top-Management direkt an der Projektarbeit beteiligt sein und für die Mitarbeiter attraktive Optionen erschließen um sich in Projekten zu engagieren.

Als eine Voraussetzung für den erfolgreichen Umgang mit Projekten ist die Entwicklung Organisationaler Kompetenz für das Management von Projekten zu sehen. Unternehmen mit einer klaren Projektstrategie gelingt es im Durchschnitt deutlich besser, in diesen Bereichen spezifische Exzellenz zu erzeugen als Unternehmen, die eine derartige Strategie nicht aufweisen können. Dass sich die Aktivitäten des Topmanagements zur Verbesserung der Projektarbeit auf strategischer Ebene lohnen, zeigen die Ergebnisse zum Zusammenhang von Projekten und verschiedenen Dimensionen des Unternehmenserfolges. Die Teilnehmer der Studie wurden gebeten, anhand ihres letzten abgeschlossenen strategischen Projektes einzuschätzen, wie sich dieses auf den Erfolg ausgewirkt hat. Dabei gaben 78% der Befragten an, dass sich das Projekt positiv auf die Produktqualität ausgewirkt hat. Mit jeweils über 60% hatten strategische Projekte auch positive Effekte auf die Erfolgsgrößen Umsatz, Gewinn, Kosten, Produktion und Produktpalette. Die strategische Bedeutung von Projekten wird nicht zuletzt durch diese Ergebnisse unterstrichen.

Impulse für die Praxis

  • Analysieren Sie das Ausmaß der Projektorientierung im Unternehmen
  • Gestalten Sie Governance und Managementsysteme projektorientiert
  • Entwickeln Sie Organisationale Kompetenz für das Management von Projekten
  • Fördern Sie eine „projektfreundliche Kultur“ in Ihrer Linienorganisation
  • Ermöglichen Sie die „Flow“-Teamarbeit durch zielgerichteten Change

 

Fazit

Die Unternehmensführung ist mehr denn je gefragt, die Chancen der Projektorientierung für eine ganzheitliche Gestaltung des Unternehmens im Sinne der Organisationalen Kompetenz für das Management von Projekten zu nutzen. Dazu zählt vor allem die Entwicklung einer Vision, Mission und Strategie als Orientierungshilfe und Bezugsmaßstab für Projekte, Programme und Portfolios. Die Governance und Systeme für das Management von Projekten, Programmen und Portfolios sollten an den Bedürfnissen des jeweiligen Umfeldes ausgerichtet sein, möglichst anpassungsfähig und agil, um „Flow“-Teams zu ermöglichen. Vorbild hierbei sind innovative Start-ups. Die Transformation des Unternehmens von der bisherigen in eine neue, angepasste Struktur ist ein „Change“-Projekt, das konsequent von der Unternehmensführung vorangetrieben und zu einer nachhaltigen Verankerung geführt werden sollte. Hier gilt es anzusetzen, um den Erfolg des Unternehmens auch in Zukunft zu sichern.

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Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online:

 

1 Krajewski, M. (Hrsg.): „Projektemacher. Zur Produktion von Wissen in der Vorform des Scheiterns.“
Kulturverlag Kadmos, Berlin, 2004, S. 36
2 GPM (Hrsg.): “Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland.“ GPM, Nürnberg, 2015
3 Kühl, S.: „Projekte führen. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung.“ Springer VS,
Wiesbaden, 2016
4 Kalff, Y.: „Organisierendes Arbeiten. Zur Performativität von Projekten“. Transcript Verlag, Bielefeld, 2018
5 Wagner, R. (Hrsg.): “Erfolgreiches Projektportfoliomanagement – Wie Sie Projektportfolios systematisch
gestalten und steuern.” Symposion, Düsseldorf, 2016.
6 Wagner, R.; Grau, N. (Hrsg.): „Basiswissen Projektmanagement – Projektarbeit richtig organisieren“.
Symposion, Düsseldorf, 2014
7 Rietiker, S.: „Der neunte Schlüssel. Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management.“ Haupt
Verlag, Bern, 2006
8 Motzel, E.; Möller, T.: „Projektmanagement Lexikon.“ 3. Auflage. Wiley, Weinheim, 2017, S. 126
9 Bouncken, R. B.: „Organisationale Metakompetenzen. Theorie, Wirkungszusammenhänge,
Ausprägungsformen und Identifikation.“ Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2003
10 Teece, D. J.: “Dynamic Capabilities & Strategic Management. Organizing for Innovation and Growth.”
Oxford University Press, New York, 2009
11 Eberl, M.: „Die Dynamisierung organisationaler Kompetenzen. Eine kritische Rekonstruktion und Analyse
der Dynamic Capability-Debatte.“ Verlag Dr. Kovac, Hamburg, 2009
12 Eberl, M.: „Implikationen der organisationalen Kompetenzdebatte für ein zukunftsorientiertes
Projektmanagement.“ In: Wagner, R. (Hrsg.): „Organisationale Kompetenz im Projektmanagement.“ GPM,
Nürnberg, 2011, S. 89 ff.
13 IPMA (Hrsg.): „IPMA Organisational Competence Baseline.” Version 1.1. IPMA, Nijkerk, 2017
14 Renfer, S.: „Die Generation Y in der Projektarbeit.“ In: Weßels, D. (Hrsg.): „Zukunft der Wissens- und
Projektarbeit.“ Symposion, Düsseldorf, 2014, S. 100
15 Nachbagauer, A.: „Voll involviert und total flexibel – Entgrenzte Arbeit.“ Weßels, D. (Hrsg.): „Zukunft der
Wissens- und Projektarbeit.“ Symposion, Düsseldorf, 2014, S. 37-63
16 Gleich, R.; Wagner, R.; Wald, A.; Schneider, C.; Görner, A.: „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich
führen.“ GPM, Nürnberg, 2012