– Expertenmeinung –
Projektmanagement braucht eine neue Ausrichtung, um erfolgreich zu sein. Sebastian Schurig erläutert, warum sich Methoden, Prozesse und projektorientierte Unternehmen künftig nach dem Menschen sowie der angewandten Technologie richten (müssen).
In den letzten beiden Ausgaben des Tiba Magazins habe ich Ihnen Beispiele vorgestellt, warum trotz eines definierten Projektmanagements Projekte nicht erfolgreich sind.
Hierbei bin ich bereits auf folgende häufige Hauptaspekte kurz eingegangen:
- Multiteaming und High-Performance Teams
- Projekt versus Linie
- Fehlende Kapazitäten versus leistbare Projektanzahl
- Von der Fehlerkultur zur lebendigen Lernkultur
Dieser Beitrag handelt nun von der Verbesserung des organisatorischen Projektmanagements.
In den letzten Jahrzehnten hat sich im Bereich Projektmanagement viel bewegt, es wurde viel entwickelt und getestet. Es haben sich sehr viele Standards, Methoden und Tools herausgestellt, die alle helfen sollen, die Projekte erfolgreich durchzuführen. Es wurden verschiedenen Modelle ausprobiert, beispielsweise der Projektablauf nach Wasserfall oder das V-Modell. Dennoch zeigt sich, dass gerade große und komplexe Projekte nicht die Ziele erreichen.
Eigene Darstellung nach McKinsey (2017)
Zudem nimmt im Rahmen der VUCA* Welt die Komplexität der Projekte immer weiter zu. Entwicklungszyklen verkürzen sich, Kundenbedürfnisse ändern sich immer weiter. Seit den letzten Jahren hat sich die große Spielwiese der agilen Methoden ergeben. Aber auch hier merken Unternehmen, dass die Projekte nicht von heute auf morgen einfach besser werden. [1]
Jetzt stellt sich natürlich die Frage, wie gehe ich das Thema als Unternehmen an. Jeder sucht nach der Lösung, wie jetzt die Projekte durchgeführt werden müssen, damit der Kunde zufrieden ist, die Geschäftszahlen stimmen und die Mitarbeiter mit großer Begeisterung beim Unternehmen arbeiten. Das eine Tool, die eine Methode, die ich für eine erfolgreiche Projektdurchführung nutzen kann. Hier muss ich leider Ihre Erwartung enttäuschen. Diese eine „one fits all“ Lösung gibt es nicht, kann es im Rahmen der VUCA Welt auch nicht geben. Im Gegenteil, wenn man den Gedanken verfolgt, dass es DIE Lösung gibt, z.B. die Einführung eines Tools oder die Anwendung von agilen Methoden, führt dies zur Verstärkung der Frustration der Mitarbeiter. Oft wird versucht, Unsicherheit mit vermeintlicher Sicherheit durch klare Vorgehen / Prozesse und damit einer Vorhersagbarkeit zu begegnen. Solange die Geschwindigkeit dies zulässt, ist dies zielführend, auch zukünftig. Jedoch nimmt die Geschwindigkeit immer mehr zu und in vielen Bereichen sind die Prozesse zu langsam, so dass nach Abkürzungen gesucht wird. Ein Hinweis dafür ist die Notwendigkeit sogenannter Task Forces. Vielleicht kennen Sie dies in Ihrem Unternehmen.
Um mit den neuen Rahmenbedingungen nachhaltig umgehen zu können, ist eine neue Fokussierung notwendig. In den letzten Jahrzehnten wurde vor allem der Fokus auf die Erarbeitung von Prozesse / Methoden gelegt. Anschließend oder gar gleichzeitig wurde eine passende Technologie eingeführt, die Mitarbeiter geschult, so dass diese diesen Prozess verstehen können und anschließend leben (sollen). Der Mensch und die Organisation haben sich an den Prozessen und der Technologie ausgerichtet. Dies wird sich ändern. In Zukunft werden sich Methoden, Prozesse und die passende Organisation nach dem Menschen sowie der angewandten Technologie richten (müssen).
Der Mensch rückt in den Mittelpunkt.
Um diese Änderung wirklich umzusetzen, bedarf es für den Rahmen Key Success Factors, die den Wandel ermöglichen, aber noch nicht direkt umsetzen:
- Agreement Top Management
- Akzeptanz des Menschen als Mensch
- Vision des Unternehmens
- Führungsteam als Fundament
- Beteiligung, Begeisterung und Leidenschaft
- Neues Kompetenzniveau und die Teamkompetenz
- ‚Inkubator‘
Agreement Top Management
Aus meiner Erfahrung heraus ist ein gemeinsames Verständnis der Änderungsnotwendigkeit auf der Top Management Ebene absolut notwendig. Erkennt das Top Management diesen Bedarf nicht und hat kein Bewusstsein für die Notwendigkeit, werden die einzelnen Aktionen höchstens punktuelle Verbesserungen bringen, nicht jedoch die Unternehmensperformance signifikant erhöhen. Das Top Management muss hier eine erste klare Entscheidung treffen, möchten wir etwas ändern oder akzeptieren wir die aktuelle Situation.
Akzeptanz des Menschen als Mensch
Der Mensch reagiert im Allgemeinen auf Änderungen mit Einwänden und Widerständen. Das ist völlig normal und liegt in der Natur des Menschen. Die Umorientierung, dass nicht mehr nur noch Prozesse und To-Do-Listen das Handeln bestimmen, sondern Menschen Freiräume erhalten, um gemeinsam an Themen arbeiten und diese weiterentwickeln ist eine extreme Änderung.
Vision des Unternehmens
Menschen brauchen gerade in unsicheren Zeiten Sicherheit. Diese erhalten die Menschen nicht mehr durch lange Firmenzugehörigkeit oder stabile wirtschaftliche Verhältnisse. Die Unternehmen sind immer mehr unter Druck und dies geht an den Mitarbeitern nicht vorbei. Deshalb bedarf es der Klarheit, wo das Unternehmen aktuell steht und wo es in fünf Jahren stehen wird. Die Menschen benötigen Leitplanken, damit die Sinnhaftigkeit der Arbeit und des täglichen Handels klar wird. Deshalb sind ein gemeinsames Ziel und deshalb die Unternehmens-Vision elementar wichtig, denn nur damit können die Herzen der Mitarbeiter gewonnen werden.
Führungsteam als Fundament
Diese Änderung ist notwendig und wird auch Auswirkungen auf die zukünftige Organisation haben. Dies führt zu einer Verunsicherung gerade auf der mittleren Managementebene. In der mittleren Managementebene sitzen aber genau diejenigen, die die Änderung umsetzen können und auch müssen. Es ist nicht einfach den Rahmen zu schaffen, dass die Führungsmannschaft wirklich dahintersteht. Dies ist eine der schwierigsten Aufgaben, die sich das Unternehmen stellen muss. Wird hier gegen das Unternehmen gearbeitet, ist die Umsetzung zum Scheitern verurteilt.
Beteiligung, Begeisterung und Leidenschaft
Das Wissen und die Fähigkeiten des gesamten Unternehmens muss genutzt werden, damit die passende Lösung gemeinsam gefunden und entdeckt wird. Hierbei sind Grundprinzipien wie Freiwilligkeit und die Schaffung eines gemeinsamen Raums anzuwenden. Schafft man die Herzen der Mitarbeiter zu gewinnen und sich einzubringen, so wird aus Arbeit nach Vorschrift echte Begeisterung. Die Erwartung, das einer alles vorgibt und sagt, was zu tun ist, funktioniert bei den heutigen Problemen nicht mehr. Dies schafft man natürlich mit dem Prinzip Hoffnung nicht. Deshalb ist eine Begleitung des Prozesses notwendig und sollte professionell begleitet werden.
Neues Kompetenzniveau und die Teamkompetenz
Die Anforderungen an jeden einzelnen steigen an und deshalb ist zwingend ein höheres Kompetenzniveau auf allen Ebenen notwendig. Das führt jedoch dazu, dass nun die Mitarbeiter in unterschiedlichen Inhalten (oft unkoordiniert) geschult werden. Die traditionellen Herangehensweisen werden nun mit agilen Herangehensweisen ergänzt. Daneben sind Projektleiter Führungskräfte, Change Manager und fachlich sowieso „state of the art“. Dies alles bis in kleinste Detail zu verstehen und anwenden zu können, ist für eine Person nicht möglich. Deshalb müssen wir über das Individuum hinausdenken. Es ist die Kompetenz jedes einzelnen sowie des gesamten Teams die entscheidende Komponente für den Projekterfolg (auch schon heute). Projekte sind dann erfolgreich, wenn das Projektteam ein echtes Team und somit als Team erfolgreich ist. Es ist also jeder im Unternehmen gefragt, Antworten, Ideen, Möglichkeiten und Innovationen zu schaffen.
Inkubator
Die nachhaltige Umsetzung bedeutet einen Paradigmenwechsel und somit einen Kulturwandel im Unternehmen sowohl auf der Mitarbeiterebene als auch auf den verschiedenen Führungsebenen. Den gemeinsamen Erfolg – aber auch Misserfolg – wird es nur noch im Team geben. Deshalb benötigt es einen Inkubator, damit die Projekt- und Unternehmensperformance verbessert werden können. Diesen Inkubator habe ich schon in sehr unterschiedlicher Weise gesehen. Anfangs sollte es ein Projekt mit verschiedenen Teams geben, dass den Wandel vorantreibt. Der Inkubator besteht auch später aus einem Team, am besten aus unterschiedlichen Abteilungen, so bspw. aus dem PMO, HR und anderen interessierten Abteilungen.
Der Inkubator hat nicht die Aufgabe, alles zu definieren, sondern ein Umfeld zu schaffen, dass es dem Unternehmen, dem Team und jeden einzelnen Mitarbeiter ermöglicht, auf ein neues Kompetenzniveau zu gelangen. Der Inkubator fungiert als Trendsetter, als Facilitator und als Unterstützer des Wandels.
Diese Faktoren ermöglichen erst den Rahmen der Verbesserung. Es zeigt noch nicht, wie man sich verbessert. Das ist dann die Aufgabe des neuen Teams, dies zu erarbeiten, zu erforschen und umzusetzen. Deshalb muss auch zuerst der Rahmen geschaffen und dann die Inhalte erarbeitet werden. Dies ist eine der größten Herausforderung für unsere Kultur.
Der erste Schritt ist also gemeinsam zu definieren, wohin die Reise gehen soll. Auf Möglichkeiten und Stolperfallen, die es hierbei zu berücksichtigen gilt, werde ich in meinem nächsten Beitrag näher eingehen und praktische Tipps dazu aus meiner Projektleiter- und Berater-Erfahrung vorstellen.
Autor: Sebastian Schurig, Berater, Leiter CoC Projektmanagement Consulting, Tiba Managementberatung GmbH
Email: sebastian.schurig(at)tiba.de
(*Akronym für die englischen Begriffe ‚volatility‘- Volatilität, ‚uncertainty‘ – Unsicherheit, ‚complexity‘ – Komplexität und ‚ambiguity‘ – Mehrdeutigkeit, als Beschreibung der schwierigen Rahmenbedingungen der modernen Unternehmensführung.)
Lesetipps – weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online:
- Deshalb funktionieren Projekte trotz eines definierten Projektmanagements nicht? – Expertentipps Teil 2
- Projektkultur erfordert eine Änderung des Mindsets – Expertentipps Teil 2
- Blended Learning mit Videotrainings – Neues Wissen, das im Gedächtnis bleibt
- Artificial Intelligence in der Projektarbeit – Chance oder Risiko?
- Standardisierung vs. Flexibilisierung – die richtige Balance für Geschäftsprozesse
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