Erfolgreich durch den digitalen Wandel – Der entscheidende Erfolgsfaktor und der passende Ansatz für digitale Transformationen

Warum nach wie vor viele digitale Transformationen scheitern und was es braucht, um den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern? Mögliche Antworten auf diese Fragen liefert Paul Esau in diesem Tiba Magazin Artikel. Dabei führt er aktuelle Studienergebnisse sowie eigene Erfahrungen aus dem Bereich zusammen.

– Tiba Magazin 2021 –

Der entscheidende Erfolgsfaktor für die digitale Transformation

Die digitale Transformation mit ihren strategischen Handlungsfeldern führt zu weitreichenden Veränderungen, die alle Bereiche eines Unternehmens in unterschiedlicher Ausprägung betreffen und fordern. In der Folge wird die vermittelbare ganzheitliche Betrachtung zu einer Herausforderung. Zudem verstärkt sich dieser Effekt durch einen oft hohen Transformationsdruck, der mit der steigenden Bedeutung1 der Transformation für den Unternehmenserfolg einhergeht.

Was erfolgreiche digitale Transformationen für den Unternehmenserfolg bedeuten könnten, fand die Boston Consulting Group 2021 in einer Studie heraus. Demnach sind 1,8-mal höhere Gewinn- sowie mehr als doppelt so hohe Unternehmenswertwachstumsraten zu erwarten. Dennoch schätzen, verschiedenen Studien zufolge, lediglich zwischen 16 und 58 Prozent der Befragten die digitale Transformation ihrer Organisation als erfolgreich ein (vgl. McKinsey, 2018; Harvard Business Review 2020, 2021; BCG, 2021).

Interessant ist in diesem Kontext allerdings ein Ergebnis aus der Studie von McKinsey (2018), wonach der Erfolg von digitalen Transformationen in kleineren Organisationen um das 2,7-Fache wahrscheinlicher ist als in großen Organisationen2. Da die Komplexität einer Transformation mit der Größe der Organisation tendenziell zunimmt, liegt nahe, dass der Erfolg einer Transformation auch mit der Komplexität in direktem Zusammenhang steht. Dass Komplexität indes tatsächlich ein entscheidender Faktor für die Bewältigung von Prozess- und Technologieherausforderungen3 und damit für den Erfolg von digitalen Transformationen ist, unterstreichen schließlich auch Ergebnisse4 einer Studie des Harvard Business Review (2021). Es stellt sich folglich die Frage, was der richtige Umgang mit Komplexität im Kontext der digitalen Transformation sein kann. Das Gabler Wirtschaftslexikon schreibt hierzu:

„Der Umgang mit komplexen Systemen erfordert ein hohes Maß an Wissen über die kausalen Zusammenhänge der Systemelemente (Art der Vernetzung) und die Fähigkeit, Komplexität auf wenige Merkmale und Muster zu reduzieren (Komplexitätsreduktion).“

Doch wie kann solch ein Umgang mit dem Themenkomplex der digitalen Transformation sichergestellt werden, obwohl sich das Wissen über mehrere Bereiche und viele Mitarbeiter des Unternehmens verteilt? Da es keinen Mitarbeiter geben dürfte, der über ein hohes Maß an Wissen hinsichtlich aller kausalen Zusammenhänge der Systemelemente einer digitalen Transformation verfügt, spielt vor allem eine bereichsübergreifende Kollaboration entsprechender Stakeholder eine Schlüsselrolle bei der Komplexitätsreduktion. Dabei ist es wichtig, dass Einigkeit oder auch ein Konsens bezüglich der weiteren Vorgehensweise erzielt wird und keine verdeckten oder offenen Widersprüche existieren. Voraussetzung hierfür ist meist ein gewisses gemeinsames Verständnis.

“The group cannot achieve its goals and fulfill its mission unless there is clear consensus on the means by which goals will be met.” (Schein, 2004)

Doch selbst ein klarer Konsens hinsichtlich der Vorgehensweise garantiert nicht den Erfolg gemeinsamer Aktivitäten. So können widrige Umstände innerhalb von Organisationen auch für das beste Team nahezu unüberwindbar sein. In einer Studie des Harvard Business Review (2021) gibt der größte Teil der Befragten an, dass die bestehende Organisationskultur ein Hindernis für die digitale Transformation darstellt. Dabei wurden die Trägheit der Organisation und der Widerstand gegenüber Veränderungen jeweils als ein entscheidender Faktor für jenes Hindernis ermittelt5. Demnach werden Mitarbeitende oft von ihrer Organisation ausgebremst, wenn sie zur Tat schreiten und etwas verändern wollen.

“People are much more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of action.” (Pascale, 2001)

Dieses Zitat liefert eine mögliche Begründung für die Feststellung vieler Autor:innen und Manager:innen zum Thema Organisationskultur, dass eben diese eines der nur schwer zu ändernden Attribute einer Organisation sei. Wir schließen uns dem vorherrschenden Paradigma an und gehen daher im Folgenden davon aus, dass die Kultur einer Organisation primär indirekt beeinflusst werden kann, indem die hierfür passenden Rahmenbedingungen geschaffen werden oder diese sich durch externe Umstände – wie beispielsweise eine Pandemie – verändern. Anschließend sind insbesondere Führungskräfte gefordert, neue Handlungsweisen vorzuleben und den Verlauf der kulturellen Entwicklung zu begleiten.

“Culture does not change because we desire to change it. Culture changes when the organization is transformed – the culture reflects the realities of people working together every day.” (Hesselbein, 2013)

Dabei hatte die letzte Pandemie zwar einen spürbaren katalysierenden Effekt im Hinblick auf kulturelle Veränderungen von Unternehmen und die wahrgenommene Effektivität der Transformation6, dennoch bleibt die Unternehmenskultur auch 2021 das Thema mit dem größten Hebel für den Erfolg von digitalen Transformationen.
Eine Anpassung der Unternehmenskultur ergibt sich jedoch oft nur langsam im Verlauf gemeinsamer Aktivitäten. Umso wichtiger ist es, dass die zuvor genannten Voraussetzungen zur Erreichung von Zielen und Mission erfüllt sind, weil auf diese Weise eine zur Zielerreichung passende Kultur eher entstehen kann. Ohne die Auflösung entsprechender kultureller Herausforderungen bleibt jedoch auch die nachhaltige Reduzierung von Komplexität und damit auch ein gemeinsames Verständnis in den Bereichen Prozesse und Technologie eine große Hürde.

Ebenso ist ohne eine reduzierte Komplexität und einen möglich gewordenen Konsens die Wahrscheinlichkeit, dass eine zur Zielerreichung passende Kultur entsteht, gering. Was auf den ersten Blick paradox klingen mag, ist eine wechselseitige Beziehung zwischen den Herausforderungen, die nicht in einer bestimmten Reihenfolge gelöst werden können. Dadurch wird eine Parallelisierung von Aktivitäten in den verschiedenen Bereichen bzw. ein effektives Multitasking unabdingbar. Bekräftigt wird diese Schlussfolgerung auch dadurch, dass mit 89% der größte Anteil der Befragten eine Kombination aus der richtigen Kultur, den richtigen Prozessen und passender Technologie als besonders wichtig für den Erfolg der digitalen Transformation ansieht (Harvard Business Review, 2021).
Schließlich ist eine ganzheitliche Betrachtung aller entscheidenden Herausforderungen, insbesondere in den Bereichen Kultur, Prozesse und Technologie der entscheidende Erfolgsfaktor digitaler Transformationen.

“Digital transformation is not just ‘doing digital.’ Digital transformation is a deliberate, strategic repositioning of one’s business in today’s digital economy.” (April Walker, zitiert nach Conway & Codkind, 2021)

Von der ganzheitlichen Betrachtung zum ganzheitlichen Ansatz

Es braucht ein gemeinsames Verständnis darüber, was die Ziele im Rahmen digitaler Strategien rund um die digitale Transformation sind und welche Vorteile daraus resultieren, um hinsichtlich der Art und Weise der Zielerreichung möglichst konsensfähig zu bleiben. Die Herangehensweise, mit der die digitale Transformation zum Erfolg werden soll, muss daher – trotz Komplexität – unternehmensweit vermittelbar bleiben, um diese Konsensfindung zu erleichtern. Gelingt dies, ist mit einem möglichst klaren Konsens auch der Grundstein für eine passende Kultur gelegt. Diese kann dann im Verlauf der Transformation entstehen, sofern die richtigen Rahmenbedingungen dafür geschaffen wurden.

Wie die Nutzung eines Frameworks dabei helfen kann, eine ganzheitliche Betrachtung sicherzustellen und die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern

Komplexe Sachverhalte müssen möglichst greifbar und treffend dargestellt werden, damit sie breite Akzeptanz finden können. Es geht insbesondere um eine effektive Kommunikation.

„Keep it simple and good things will happen.“ (Trout and Rivkin, 2001)

Eine einfache und treffende Darstellung digitaler Strategien erfordert jedoch zunächst eine umfassende Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex der digitalen Transformation, um zu dessen Kern vorzudringen und die Erkenntnisse auf die eigene Organisation anwenden zu können. Dieser Kern enthält genau das, was notwendigerweise kommuniziert werden muss, um Ziele zu erreichen: im Wesentlichen Antworten auf die Fragen nach dem Warum (Motiv und Vorteile), dem Was (Bedeutung und Inhalt) und dem Wie (Art und Weise). Er ist damit möglichst konzentriert, verständlich, allgemeingültig und sollte die Grundlage jeder Strategie und des damit einhergehenden Kommunikationsplans sein (Almberger, 2019). Gute Strategien bestehen demzufolge nicht nur aus Zielen, sondern beinhalten auch Erkenntnisse über die Natur der Herausforderung und bieten einen Weg an, diese Herausforderungen zu meistern (Rumelt, 2011).

“Our failure to take time in the moment to get down to what really matters sets us on the path to complication.” (Bodell, 2016)

Die initiale Auseinandersetzung mit dem Kern der digitalen Transformation bringt der Organisation einen hohen Nutzen, weil so der Fokus auf das Wesentliche geschärft werden kann und Irrwege besser vermieden werden können. Wird der Themenkomplex indes nicht ausreichend ganzheitlich betrachtet, sind Komplikationen im Verlauf vorprogrammiert und die Effektivität beeinträchtigt.
Zusammenfassend stehen wir vor der Herausforderung, die ganzheitliche Betrachtung eines komplexen, aber gleichzeitig zunehmend bedeutenden Themas sicherzustellen und dabei auf eine Art und Weise zu kommunizieren, die für eine möglichst unternehmensweite Akzeptanz der notwendigen Veränderungen sorgt.
Eine Möglichkeit, dies zu unterstützen, bieten eigens entwickelte oder bestehende Frameworks und Modelle. Gerade im agilen Kontext haben sich beispielsweise Skalierungsframeworks hinreichend etabliert. Frameworks stellen einen ganzheitlichen Ansatz dar, der bei Bedarf Zusammenhänge veranschaulicht und konkrete Themen in ein Gesamtbild rückt.

Sie können genau so umfassend sein, wie es nötig ist, um bis hin zu der Ebene einzelner Teams oder Mitarbeitender klarzustellen, wie konkrete Aktivitäten ins Gesamtbild passen. Frameworks und Modelle fungieren somit als roter Faden und ständig verfügbare Referenz. Im Idealfall erleichtert dies Einzelnen zu erkennen, welchen Beitrag sie zum Wohl der Gesellschaft beisteuern und welche persönlichen Vorteile daraus entstehen.
Darüber hinaus gilt es, dies zu erreichen ohne mehr Zeit als nötig zu verlieren. Daher kann es hilfreich sein, sich eines bestehenden Modells zu bedienen und dieses – wenn nötig – auf die eigenen Bedürfnisse anzupassen, bevor hohe Investitionen für den Erkenntnisgewinn und die Erstellung eines eigenen Modells aufgebracht werden müssen.

“The simplest way to solve a problem is to borrow an existing idea.” (Trout & Rivkin, 2001)

Unser Ansatz

Die Tiba Gruppe entwickelt ein Framework für digitale Transformationen, welches an die Annahmen und genannten Studienergebnisse aus diesem Artikel anknüpft und auf unseren Erfahrungen und Kenntnissen aus über drei Jahrzehnten basiert. Darin definieren wir die digitale Transformation im Unternehmenskontext als bedarfsgerechte Ausschöpfung von Möglichkeiten, die durch digitale Technologien entstanden sind – mit dem Ziel, die Effektivität und Profitabilität eines Unternehmens durch eine zeitgemäße Arbeitsweise, digitale Produkte sowie digitale Geschäftsmodelle zu erhöhen.

Wir strukturieren unseren Ansatz nach den drei Fragen – Warum, Was und Wie – und gehen dabei auf Motive, Rahmenbedingungen und Handlungsfelder inkl. entsprechender Kernkomponenten sowie Erfolgsfaktoren ein. Dabei beginnen wir zunächst mit den jeweiligen Leitmotiven aus der Sicht von Organisationen, Mitarbeitenden und Kunden. Anschließend gehen wir auf die Kernkomponenten einzelner Handlungsfelder ein, indem wir sowohl übergeordnete als auch untergeordnete Begriffe definieren und die jeweiligen Motive sowie konkrete Anwendungsbeispiele aus unserem Beratungsalltag darstellen. Hiermit bauen wir auch auf unseren bisherigen Erkenntnissen über die entsprechenden Handlungsfelder auf und erweitern diese Sicht neben den Kernkomponenten, zusätzlich um erforderliche Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation.

Am Beispiel des Handlungsfeldes der Digitalisierung der internen Wertschöpfung ist unser Ansatz wie folgt strukturiert. Zunächst definieren wir das Handlungsfeld. Anschließend führen wir drei Kernkomponenten des Handlungsfeldes ein, die auf die Themen Agilität, Anwendung von DevOps-Ansätzen und die Automatisierung und Optimierung von Geschäftsprozessen eingehen. Letztlich führen wir jede Kernkomponente nach dem genannten Schema Motive, Bedeutung und Anwendungsfälle aus. Hierzu nennen wir die jeweiligen Motive, definieren die Komponente und stellen konkrete Anwendungsfälle dar. Schließlich betrachten wir weitere Erfolgsfaktoren, die zu der ganzheitlichen Betrachtung gehören und skizzieren ein Vorgehen zur Förderung und Beschleunigung des Fortschritts digitaler Transformationen. Die generische Struktur des Modells erlaubt zudem eine bedarfsgerechte Anpassung des Modells auf die Situation in beliebigen Organisationen. Ferner ermöglicht unser in spezifischen Ausarbeitungen gesammeltes Know-how eine weiterführende Auseinandersetzung mit vielen einzelnen Themen. Dadurch ergibt sich ein umfassendes Gesamtbild zum Themenkomplex, das auf die Bedarfe unterschiedlicher Organisationen zugeschnitten werden kann.

Fazit:

Die digitale Transformation ist ein Themenkomplex, der eine ganzheitliche Betrachtung unverzichtbar macht. Dabei gilt es, ungeachtet des Transformationsdrucks, der steigenden Bedeutung für den Unternehmenserfolg, durch strukturiertes und entschiedenes Handeln rechtzeitig gerecht zu werden. Um die ganzheitliche Betrachtung sicherzustellen, braucht es einen ganzheitlichen Ansatz. Dieser kann mit Hilfe eines Frameworks konkretisiert und vermittelbar abgebildet werden.

 

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Literaturverzeichnis

Almberger , B. (2019). Kommunikation und Führungskultur. Tiba Magazin, S. 02-06.

BCG. (2021). Which sectors perform best in digital transformation? Learning from Successful Digital Leaders.

Bodell, L. (2016). Why Simple Wins: Escape the Complexity Trap and Get to Work That Matters. New York: Bibliomotion Inc.

Conway, C., & Codway, M. (2021). Where Digital Transformations Go Wrong in Small and Midsize Companies. Von https://hbr.org/2021/08/where-digital-transformations-go-wrong-in-small-and-midsize-companies abgerufen

Gabler Wirtschaftslexikon. (kein Datum). Was ist „Komplexität“? Von https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/komplexitaet-39259 abgerufen

Harvard Business Review. (2020). Rethinking digital Transformation. New data examines the culture and process change imperative in 2020. Harvard Business School Publishing.

Harvard Business Review. (2021). Accelerating Transformation for a Post-Covid-19 World.

Hesselbein, F. (2013). More Hesselbein on Leadership. New York: Jossey-Bass.

McKinsey & Company. (2018). Unlocking success in digital transformations.

Pascale, R., Milleman, M., & Gioja, L. (2001). Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business. Crown Business.

Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. New York: Crown Business.

Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Trout, J., & Rivkin, S. (2001). The Power Of Simplicity: A Management Guide to Cutting Through the Nonsense and Doing Things Right. McGraw-Hill Professional.

Fußnoten

1Die Bedeutung der digitalen Transformation für den Unternehmenserfolg stieg, laut 76% der in einer Studie des Harvard Business Review (2021) befragten Führungskräfte, in den letzten zwei Jahren signifikant.

2Einstufung lt. Studie: kleine Organisationen: unter 100, große Organisationen über 50000 Mitarbeiter

338% gaben an, dass Prozessprobleme und 29%, dass Technologie-Roadblocks ein Hindernis für die digitale Transformation darstellen4.

4in den Bereichen Prozesse (48% „complexity and resource demands associated with updating existing business policies and processes “) und Technologie (31% „complexity of the current IT environment “)

5Es wurde in der Studie von 25% der Befragten angegeben, dass Trägheit der Organisation und von 23%, dass Widerstand gegenüber Veränderungen Faktoren für kulturelle Hindernisse sind (HBR, 2021).

6Vergleich zwischen den Werten (siehe Ergebnisse zu: Effektivität der Transformationstrategie und Kultur als Herausforderung) aus zwei Studien des Harvard Business Review (2020, 2021)

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Paul Esau

Paul Esau berät für die Tiba Technologieberatung vorwiegend große Unternehmen aus der Versicherungs-, Rechtsberatungs- und Automobilbranche und steuert in diesem Zusammenhang auch interne sowie gemischte Entwicklungsteams. Auf Basis seiner Erfahrungen leitet er zudem das Kompetenzcenter für die digitale Transformation und ist eine der treibenden Kräfte hinter dem Tiba Framework zu diesem Themenkomplex.