TGE: Direkter Kurs auf Projekterfolg

In unserem alltäglichen Zusammenleben haben Geschichten die Funktion, Wissen, Werte und Traditionen anschaulich und verständlich zu vermitteln. Sie legen den Grundstein für die Herausbildung einer kulturellen Identität und wecken Emotionen, die Erfahrungen und Erkenntnisse erst erlebbar machen. Innerhalb dieses Artikels zeigen wir Ihnen deshalb mithilfe des Storytelling-Ansatzes, wie sich die strategische Ausrichtung sowie die Unternehmenskultur unseres Kunden TGE Marine gewandelt haben und welche konkreten Maßnahmen hierfür abgeleitet und durchgeführt wurden. Dabei nehmen wir Sie mit auf die gesamte Reise des Unternehmens – ganz im Bilde einer Schiffsfahrt.

– Tiba Magazin 2021 –

Die Ausgangslage

Die maritime Industrie vollzieht aktuell einen starken Wandel. Neue Technologien wie Erdgas-, Wasserstoff- oder Ammoniak-Antriebe sollen die CO2 Bilanz der Schifffahrt senken, die bereits heute fĂĽr mehr als 3 % des internationalen CO2 Verbrauchs verantwortlich ist – und dieser Anteil steigt weiter an [1]. Die neuen Technologien ermöglichen und bedingen eine Erweiterung des Produktportfolios fĂĽr die TGE Marine, den marktfĂĽhrenden Anbieter fĂĽr Schiffsgasanlagen. Denn nun werden Anlagen fĂĽr den Transport von LNG und anderen Gasen auch fĂĽr Kreuzfahrtschiffe und Fähren interessant. Die dadurch zusätzlich entstehenden Geschäftsfelder haben teilweise völlig neue Anforderungen an das gesamte Unternehmen.

Ein wichtiger neuer Bestandteil des TGE-Produktportfolios ist beispielsweise die Ausstattung vollkommen verschiedenartiger Schiffe und Schiffstypen wie Fähren oder Kreuzfahrtschiffe mit Gasanlagen für den eigenen Gasantrieb – mit sogenannten Fuel Gas Systemen. Diese neuen Projekte bringen wiederum einen vollkommen anderen Kundenkreis und wieder andere Herausforderungen mit sich:

  • Die Werften, die seegehende Schiffe bauen, haben in der Regel keine oder wenig Erfahrungen mit Gasanlagen
  • Die neuen Schiffstypen werden in der Regel nicht, wie ein Gastanker, um die Gasanlage herum gebaut. Dadurch ergeben sich ein deutlich höherer Abstimmungsaufwand und verkĂĽrzte Lieferzeiten fĂĽr Planung und Zeichnungen

Unser Schiff – das Unternehmen TGE Marine – befindet sich im Jahr 2019 auf neuem und unbekanntem Kurs. Die Besatzung schaut auf viele Jahre gemeinsamer Fahrt zurück. Das Meer war dabei unterschiedlich ruhig, aber insgesamt waren die bisherigen Fahrten immer im gleichen Seegebiet. Die Untiefen und Riffe waren durch jahrzehntelange Erfahrung bekannt. Die Häfen, man könnte Sie auch Kunden nennen, kannten und mochten uns.

Ein neuer Kapitän kam an Bord des Schiffes und sollte die bisher gut eingespielte Crew durch die immer unruhiger werdende See manövrieren – denn fĂĽr unser Schiff änderten sich im Laufe der vergangenen Jahre die Umweltbedingungen:

Die Offiziere und der Kapitän erkannten frühzeitig, dass sich durch diese neuen Umwelt- und Marktbedingungen weitreichend veränderte Anforderungen für ihre Mannschaft ergeben und bisherige Strategien im Umgang mit Schwierigkeiten nicht mehr ausreichen würden. Aus diesem Grund wurde in der Führungscrew überlegt, wie sich die TGE weiterhin zukunftsfähig aufstellen könnte. Schnell war man sich einig, dass es dafür neue Herangehensweisen brauchte. Kapitän und Führungsteam entschieden sich, auf den Wissensschatz von erfahrenen Lotsen zurückzugreifen. Die Wahl fiel dabei auf die Tiba.

Als die Tiba-Lotsen auf das Schiff kamen, wurden sie zunächst etwas skeptisch, aber auch offen von der Crew in Empfang genommen. Ihre erste Aufgabe war es, das Schiff und die Crew auf Herz und Nieren zu überprüfen, um die neue und schwierige Reise in Angriff zu nehmen. 

Wie die Zusammenarbeit begann

Die Zusammenarbeit startete mit einer Standortbestimmung des gesamten Unternehmens. Hierbei wurden die Stärken des Unternehmens und die notwendigen Veränderungen aufgrund des neuen Marktumfeldes gemeinsam erarbeitet. Eine Zukunftsvision mit einem gemeinsamen Zielbild zu entwickeln, war der erste Schritt, um  TGE Marine für die zukünftigen Herausforderungen bestens aufzustellen.

Gefragt waren schnelle Ergebnisse, um die Bearbeitung und Durchführung der Projekte zu verbessern. Eine schnelle Einbindung der Mitarbeitenden, der Crew von TGE Marine, war genauso wichtig, wie Erarbeitetes sofort in die Tat umzusetzen. Tiba wählte daher eine iterative und explorative Vorgehensweise – gemäß der Tiba Transformationsspirale®.

Mithilfe dieser Herangehensweise wurde die Transformationsinitiative nicht als linearer Prozess, sondern als spiralförmiger Zyklus betrachtet, der immer wieder mit neuen Inspirationen und Erkenntnissen gespeist und entsprechend ausgerichtet wurde.

►  Mehr zum Ansatz

Wir stellen im Artikel nur einen Teil der bearbeiteten Themenfelder konkreter vor. Dabei fangen wir mit den Grundlagen der Kommunikation und Zusammenarbeit an, gehen weiter zur Erarbeitung eines Projektdesigns in Form eines Frameworks, zum Kompetenzaufbau im Projektmanagement und beschreiben dann die EinfĂĽhrung eines neuen PM Tools zur UnterstĂĽtzung der Projektarbeit.

Das erste reinigende Unwetter:

Schon bald war klar, dass wir nicht von heute auf morgen alles auf den Kopf stellen konnten. Es gab keine Zeit für lange Diskussionsrunden ohne Ergebnisse, denn stets brauchte der nächste Kunde Hilfe und das Schiff musste wieder in die wilde See stechen. Genauso klar war aber auch jeder/m, dass ohne eine Veränderung von Verhaltensweisen keine Veränderung des Ergebnisses erfolgen konnte.

So wurden die Mannschaft und Offiziere darauf vorbereitet, was die angestrebten und notwendigen Veränderungen zur Folge haben würden und welche Gefahren auf dem eingeschlagenen Kurs in neue Seegebiete beachtet werden müssten– insbesondere, da die Veränderungen bei voller Fahrt und stürmischem Wetter angegangen werden sollten.

Nach dem Ablegen zu neuen und unbekannten Ufern wurde schnell deutlich: Für die Bewältigung der vielen Veränderungen und neuen Herausforderungen, von außen und auf dem Schiff selbst, ging es vor allem darum, dass die Crew Hand in Hand zusammenarbeitet und sich vollends vertraut. An dieser Stelle begannen die Lotsen damit, mit der ganzen Crew – angefangen mit dem Führungskreis – die Fähigkeiten der Zusammenarbeit zu trainieren. Vor allem sollte die Crew inspiriert und angeregt werden, sich offen gegenüber den anderen Crewmitgliedern zu zeigen und über Schwierigkeiten sowie Unsicherheiten zu reden, aber auch verrückte Ideen auszutauschen. Nach und nach entstand ein immer größer werdendes Vertrauen ineinander.

Ein Führungsteam braucht in solch stürmischen Zeiten auf rauer See, wie sie sich dann zeigen sollte, ganz andere Fähigkeiten als in ruhigeren Gewässern. Die Zusammenarbeit musste direkter, dynamischer, offener und somit schneller werden. Um dies zu erreichen, schloss sich der gesamte Führungskreis für drei Tage mit den Lotsen zu einem intensiven Workshop mit dem Thema “Radical Collaboration” in den Maschinenraum ein. Die Kultur und Zusammenarbeit auf dem ganzen Schiff, aber auch die Fähigkeiten aller Team-Mitglieder, wurden von Grund auf auf Vordermann gebracht, es wurde miteinander Klartext gesprochen und gemeinsam ein “echtes Team” geschaffen – „all aboard“.

Das Vertrauen ineinander war in diesen drei Tagen so stark gewachsen, dass die Führungscrew damit nicht allein bleiben wollte. So wurde nacheinander fast die gesamte Schiffscrew für je weitere drei Tage in den Maschinenraum abgesandt und auf dem ganzen Schiff die “grüne Fahne” gehisst – als Zeichen für eine neue Kultur der direkten, ehrlichen und zugleich respektvollen Kommunikation.

Zudem schloss sich das Schiffsteam zusammen und erarbeitete einen neuen Arbeitsablauf, um auch in den neuen Gewässern sicher segeln zu können – einen Standard, der für jede Art von Ozeanumgebung abgewandelt werden kann und dabei möglichst gut für jegliche Umweltbedingungen ausgerüstet ist.

Kommunikationskompetenz als Grundlage fĂĽr die Arbeit an der Organisation

Das Fundament für eine Veränderung im Unternehmen waren die nötige Transparenz und Kommunikation, um Veränderungen zu besprechen und umzusetzen. Diese neue Art der Zusammenarbeit erzeugte am Anfang durchaus Widerstände und musste zunächst erlernt werden. Dies geschah im Laufe der intensivierten Zusammenarbeit. Um die Entwicklung zu ermöglichen, wurden den Mitarbeitenden der TGE verschiedene Möglichkeiten angeboten, sich diese nötigen Fähigkeiten zu erarbeiten. Der Aufbau dieser neuen Kompetenzen war die Grundlage der erfolgreichen Transformation. Ganz besonders intensiv empfanden dabei die Teilnehmenden die Radical Collaboration® Workshops, welche den Fokus auf den Aufbau der Kompetenzen „Kollaborative Absicht“, „Ehrlichkeit leben“, „Selbstverantwortung“, „Bewusstheit über sich selbst & andere“ sowie „Interessensbasierte Problemlösung und Verhandlung“ legten.
Die Radical Collaboration® Workshops dienten in diesem Kontext als wesentlicher Startpunkt, um eine andauernde Kulturveränderung anzustoßen.

Framework

Als ein weiterer zentraler Baustein für die erste Phase des Veränderungsprozesses wurde gemeinsam ein neues Projektframework erarbeitet. Dieses sollte in künftigen Projekten Orientierung liefern und zudem Lern- und Verbesserungsprozesse durch einheitliche Vorgehensweisen befeuern.

FĂĽr die Erarbeitung fand sich schnell ein Projektteam aus freiwilligen und erfahrenen Mitarbeitern. Dieses trug alle zentralen Gates und Hauptmeilensteine sowie Zwischen- und Endprodukte eines TGE-Kundenprojektes, wie bspw. Zeichnungen, Diagramme oder Modelle, zusammen. Das Framework war in Phasen und Arbeitspakete gegliedert und an jeder Stelle mit klaren Verantwortlichkeiten versehen.

Sukzessive wurden Checklisten und Lessons Learned aus den Pilotprojekten ergänzt. Dieses Framework sollte den Projektteams in Zukunft helfen, auch während der Durchführung komplexerer und vielleicht noch gänzlich unbekannterer Vorhaben, die Orientierung zu behalten und das Wissen der eigenen Organisation bestmöglich zu nutzen. Außerdem wurden Projekte, Phasen oder Arbeitspakete miteinander vergleichbar, um gezielt systemische Verbesserungen umzusetzen oder zukünftige Planungen anzupassen.

Zunächst gab es viele Vorbehalte gegen ein solches Standard-Framework, da hierdurch jeder einzelne Mitarbeitende transparenter und auch die eigene Leistung messbarer wurde. Außerdem wurden individuelle Arbeitsweisen eingeschränkt oder sogar unterbunden. Hier und da entstanden auf den ersten Blick scheinbar unnötige Aufgaben. Schlussendlich entschied sich die TGE Marine – sicherlich auch angetrieben von dem neu erarbeiteten Wir-Gefühl in der Belegschaft – dem Framework eine Chance zu geben.

Nach intensiven Trainings zur neuen Methodik sowie zu den neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten wurden fortan alle Projekte nach diesem Standard aufgesetzt und abgewickelt – und zwar mit allen Abteilungen und mit voller Unterstützung des Managements. Gerade der letzte Punkt war und ist dabei grundsätzlich sehr wichtig, da ein Standard seine Vorteile nicht einbringen kann, wenn er nur durch einen Teil der Beteiligten wirklich gelebt wird.

Im Laufe der Fahrt wurde schnell klar, dass es auch eine Überholung und ein Upgrade der Maschinen benötigte. Es reichte nicht aus, dass auf der Brücke neue Manöver trainiert wurden –  das Betriebssystem des gesamten Schiffs musste diese auch schnell umsetzen können. Gemeinsam mit den neuen Methoden und Kompetenzen würde die Crew dann in schwierigen Situationen mit Untiefen und Eisbergen umgehen können. Nun waren also Mensch und Maschine vorbereitet, die neuen Manöver schnell umzusetzen und der Mannschaft immer den nötigen Überblick zu geben. 

Die neuen Herausforderungen in den Projekten und der Projektmanagement Kompetenzaufbau

Deutlich verkürzte Projektlaufzeiten und der erheblich gewachsene Abstimmungsaufwand zur Integration von Gasanlagen in alle Arten von Schiffen machen späte Veränderungen der Anforderungen teilweise sehr kostspielig. Gleichzeitig sind die Kunden es gewohnt, noch sehr spät Änderungen einzubringen, ohne dass dies zu einer Kostensteigerung führt.

Um diese Probleme zu lösen, wurden im Zuge des Designprozesses des Schiffes gemeinsame Zeitpunkte definiert und beschrieben, die zum Ablauf des Kundenprojekts passten. Dabei wurde festgehalten, was zu welchem Zeitpunkt bereits gemeinsam definiert sein und nicht mehr verändert werden sollte. Dieser „Designfreeze“ bezog sich im Laufe des Projektes auf immer mehr Elemente. Waren es am Anfang bspw. die Maße von Räumen in Schiffen und die notwendige Leistungsfähigkeit der Gasanlage, so war es am Ende der genaue Standort eines jeden Bedienelements. Ein solches Vorgehen bedurfte neuer Projektmanagementmethoden aus der Welt von PMI, IPMA und PRINCE2®, wie bspw. Lieferantenmanagement, Projektplanung und Veränderungsmanagement.

Aber auch eine höhere Flexibilität in den eigenen Projekten war notwendig. War bisher eine Bearbeitung der Projekte in einer funktionalen Struktur möglich, erforderte die höhere Geschwindigkeit und der Umgang mit Unsicherheit ein echtes Projektteam, welches die Projekte erfolgreich und schnell abarbeitete.

Den Projektleitern wurde ein Methoden-Werkzeugkoffer an die Hand gegeben. Dieser beinhaltete verschiedene Instrumente, welche das Vorgehen unterstĂĽtzten. Die Anwendung wurde mit allen Projektbeteiligten im Rahmen eines Seminars getestet und geĂĽbt.

Die Projektleiter selbst bekamen einen Sparringspartner in Form eines PMO-Leiters an ihre Seite. Dieser war ihr Ansprechpartner fĂĽr die Austauschplattform und das Good Practice Sharing. So erweiterte sich der Wissensaufbau in einem Projekt zu einem Wissensaufbau der gesamten Organisation.

cplace EinfĂĽhrung

FĂĽr einen besseren Ăśberblick im Rahmen der neuen Projektabwicklung, etwas mehr FĂĽhrung und Arbeitserleichterung entschied sich TGE Marine fĂĽr die Projektmanagement-Plattform cplace.

Dieses Werkzeug

  • unterstĂĽtzt Prozesse durch Workflows
  • macht Projektinhalte mit Verantwortlichkeiten, Terminen und Fortschritt fĂĽr alle Mitarbeitenden sichtbar
  • trägt Aufgaben aus Checklisten, Meetings oder anderen Quellen an einem Ort zusammen
  • unterstĂĽtzt beim Einrichten und Etablieren eines einheitlichen Vorgehens und auch einheitlicher Berichte.

Alle im Framework vereinbarten Inhalte – Arbeitspakete, Produkte und Checklisten sowie Aufgaben aus der täglichen Projektarbeit mit ihren Verantwortlichkeiten und Terminen – flossen in diesem System zusammen und standen nun allen Mitarbeitenden der TGE Marine immer aktuell zur Verfügung. Ergänzend wurden außerdem für Führungskräfte und Geschäftsführung jeweils rollenspezifisch zugeschnittene Auswertungen und Berichte realisiert, die bei der Steuerung einzelner Projekte als auch bei Kursentscheidungen mit Blick auf das gesamte Projektportfolio der TGE Marine unterstützten.

Die stetige Umsetzung ist die wirkliche Arbeit

Auch gegen das neue Tool und die damit einhergehende Ablösung bekannter und geliebter Excel-Listen gab es zunächst Vorbehalte. Unsicherheiten ob der größeren Komplexität des neuen Tools oder auch eine gewisse Skepsis mit Blick auf die zusätzliche Transparenz wurden jedoch ebenfalls vom neuen Geist der TGE Marine sicher umschifft. cplace wurde zum festen Bestandteil der täglichen Arbeit und Basis für jedwede Planung und Steuerung im Rahmen des Projektgeschäfts der TGE Marine. Auch für die Dokumentation von Meetings und die gesammelte Verfolgung von Aufgaben aus Projekten, Meetings und weiteren Quellen diente cplace als einfache und wertvolle Lösung – und lieferte damit einen deutlichen Zugewinn an Struktur und Transparenz.

Für nahezu alle Projekte der TGE existierten gut strukturierte Terminpläne – für die neueren Projekte natürlich auf Basis des neuen TGE Frameworks. Übersichtliche Dashboards dienten der Verfolgung von Arbeitspaketen, Produkten oder Aufgaben zu Projekten. Auch die Sammlung erster Erfahrungen als Lessons Learned mit direktem Bezug zu Produkten oder Arbeitspaketen war bereits im Gange. Führungskräfte konnten zudem jederzeit den Status einzelner Projekte oder anstehende Meilensteine aus Multi-Projekt-Übersichten, aus automatisiert erstellten Statusberichten oder direkt aus den Arbeitsbereichen der Projekte ablesen und steuernd eingreifen, sollten sie einmal eine (drohende) Schieflage erkennen.

Unabhängig von cplace wurden darüber hinaus die im Framework definierten Gates in klar strukturierten Meetings und über einen formalisierten Prozess freigegeben. So waren die Führungskräfte bis hin zur Geschäftsführung deutlich näher am Projektgeschehen und besser über Details informiert, als dies noch vor einigen Monaten der Fall war.

Ein großer Mehrwert für die Verankerung der neuen Standards war außerdem die Installation des neuen Projekt Management Office (PMO). Hier wurden seither Framework, Projektmanagementprozesse und Prozessverantwortlichkeiten sowie cplace verantwortet und gepflegt. Die Projektmitarbeitenden erhielten sowohl operative Unterstützung als auch methodische Beratung und Trainings. Das PMO war ein fester Anlaufpunkt für Verbesserungsvorschläge oder Änderungswünsche mit Blick auf alle Themen rund um das Projektmanagement bei der TGE Marine.

Anders fĂĽhren

Ein Jahr nach den Maschinenraum-Tagen mit Radical Collaboration® hat sich die Kultur spürbar positiv gewandelt. Um all das Neue dauerhaft erfolgreich umzusetzen und als Crew mit auftretenden Herausforderungen noch besser umgehen zu können, braucht es neue Fähigkeiten für das Führungsteam. Alle im Team sind sehr erfahren auf dem Schiff und mit ihrer jeweiligen Tätigkeit. Doch jetzt sollen sie Menschen und Teams immer mehr eigenverantwortlich führen, schnelle Rückmeldungen geben und der ganzen Crew ermöglichen, über sich hinaus zu wachsen – und das in Zeiten, in denen die Crew wegen der Gefahr einer Krankheit nur selten auf Deck zusammenkommt.
Die Lösung ist eine virtuelle Führungswerkstatt, bei der das Führungsteam alle zwei Wochen für 90 Minuten ganz praktische Hilfsmittel und Methoden erlernt, die es unmittelbar anwenden kann. So werden aus Schiffsingenieuren immer mehr waschechte leitende Ingenieure .

Fazit und Ausblick

Dank des großen Vertrauens und Zutrauens in die eigenen Fähigkeiten und das eigene Team hat die TGE Marine in kürzester Zeit eine großartige Entwicklung vollzogen. Die Passion vieler Mitarbeitender ist immer ein Antrieb, ein Unternehmen noch besser zu machen. Der geschaffene Rahmen durch die Geschäftsführung, aber auch die konkrete Mitarbeit derer, haben dabei diese positive Entwicklung erst ermöglicht. Im Zuge der Zusammenarbeit werden auch weiterhin die Kompetenzen gestärkt, mit den wachsenden Unsicherheiten der aktuellen Zeit besser umgehen zu können. Eine neue Ausrichtung, neue Vision, neue Arbeitsmethodik, neue Rollenkonzepte, ein neues PM Tool, die individuelle Weiterentwicklung und die Summe aus diesen und weiterer vieler anderer Themen werden mit Hilfe von Tiba verwirklicht. Die geschaffene Transformationskompetenz ist nachhaltig, sodass bereits neue Themenfelder angegangen werden können.

Die gesamte Tiba Magazin Ausgabe 2021

Die Tiba Magazin Ausgabe 2021 dreht sich um die Themen Leadership und Corporate Culture 4.0 – Wie Organisationen Digitalisierungs- und Transformationsprojekte erfolgreich gestalten. Sie können die gesamte Ausgabe jetzt kostenlos herunterladen.

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Literatur:

[1] Europäische Umweltagentur (2019), Emissionen des Luft- und Schiffsverkehrs: Zahlen und Fakten (Infografik) | Aktuelles | Europäisches Parlament (europa.eu)

 

Autor:in

Portrait Autor

Dan-Felix Sorgler

Dan-Felix Sorgler begleitet seit 2011 Unternehmen in der Transformation. Er ist zertifizierter Radical Collaboration®-Trainer, hat „Wirtschaft neu denken “(BWL, Philosophie und Kunst) studiert, mehrere eigene Organisationen aufgebaut und ist seit 2015 freiberuflich für die Tiba aktiv – insbesondere dann, wenn es um Kulturwandel und Führungskräfte-Entwicklung geht.

Portrait Autor

Raphael BrĂĽgger

Raphael Brügger studierte Kommunikation, Ökonomie und Soziologie in Köln und Münster. Seit 2018 ist er bei der Tiba Technologieberatung tätig und unterstützt Kunden unterschiedlicher Branchen als Berater und Trainer. Der Fokus liegt dabei auf der Evaluierung, Auswahl und Einführung von PM Software sowie Trainings und direktem Support von Projektleitung oder PMO.

Portrait Autor

Sebastian Schurig

Sebastian Schurig ist Leiter des Center of Competence Transformationsberatung und berät seit 15 Jahren Unternehmen verschiedener Größen und aus unterschiedlichen Branchen bei deren Transformationsvorhaben. Leidenschaftlich unterstützt er Personen, Teams und die ganze Organisation bei der Weiterentwicklung der Kompetenzen und Aufbau von organisatorischem Wissen, um Transformationen zu ermöglichen und zum Erfolg zu bringen.

Portrait Autor

Dr. Thorsten Gather

Dr. Thorsten Gather studierte Wirtschaftsinformatik an der TU Clausthal und promovierte anschließend im Themenkomplex Operations Research mit Schwerpunktrichtung Projekt- und Portfoliomanagement. Seit nunmehr 15 Jahren berät, trainiert und unterstützt er als Experte der Tiba Technologieberatung Projektmanager, -teams sowie projektorientierte Organisationen mit Blick auf die Ausgestaltung und dier toolseitige Unterstützung von Projektmanagementmethoden und -prozessen.