Seit vielen Jahren erleben wir bei unseren Kunden (vorwiegend kleinere und mittlere Unternehmen oder Abteilungen von größeren Konzernen) einen enormen Veränderungsdruck. Die Gründe, warum Unternehmen eine Veränderung anstreben, sind oft unterschiedlich, genauso wie die Herangehensweise eines solchen Unterfangens. In diesem Beitrag berichtet Dr. Klaus Wagenhals von seinen Erfahrungen als Change Coach und zeigt, warum immer mehr Organisationen sich verändern möchten und welche Erfolgsfaktoren bei Change Vorhaben unbedingt notwendig sind.
Die Gründe für Unternehmen, ein Change Projekt in Angriff zu nehmen, sind oft sehr vielschichtig. Häufig genannt werden u.a. das Tempo am Markt, die sich ständig ändernden Kundenbedürfnisse, die zunehmende internationale Konkurrenz, Kostenreduzierung, neue Produkte und Dienstleistungen, ein größerer Vernetzungsgrad oder wechselndes Führungsverständnis. Die Motive für die Veränderung sind allerdings von den Beteiligten nicht oder oft nur schwer nachvollziehbar: Was genau soll warum verändert werden? Und wie soll das überhaupt umgesetzt werden? Meist fehlt es an Klarheit und an Überzeugungskraft, oftmals aber auch an der Akzeptanz bzgl. der Motive. Es kann zu Konflikten führen, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ein paar Shareholder lediglich eine höhere Dividende haben wollen. Wenn die Mitarbeiter bereits ihr Bestes gegeben haben und alle wissen, weiter sparen bringt die Firma nicht weiter, kann Unmut und Demotivation entstehen.
Wir haben diese Erfahrung bei der IT-Tochter eines größeren Konzerns gemacht. Erst als zum Jahresende – nach vier Spar-Runden – immer noch sieben Millionen Euro gefehlt haben, wurde die GL durch Fachleute und den Betriebsrat dazu gebracht, das Spar-Konzept zu überdenken, den Kundenservice auszubauen und eine andere Führungskultur zu implementieren.
An diesem Beispiel erkennt man nicht nur die Problematik hinter wohlbekannten, häufig sehr kurz gedachten Management-Konzepten, sondern auch die Überschätzung, was das Management wissen kann und soll. Man weiß zwar, dass es einen Change braucht, man weiß aber noch nicht genau, wo es hingehen soll und wie die Schritte konkret aussehen werden.
Eine Lösung wäre, sich als Führungsperson die eigene Unsicherheit und Unwissenheit klar zu machen und diese Einsicht auch öffentlich zuzugeben. Damit verbunden ist natürlich die Erkenntnis der Mitarbeiter, dass diese sich auch selbst bewegen und nach Lösungen suchen müssen. Vielleicht ist dies bereits ein Paradigmenwechsel in den Unternehmen, dass beide Seiten erkennen und auch das Vertrauen dazu haben, wir brauchen uns gegenseitig, um hier weiterzukommen.
Wenn das Management meint, alles zu wissen oder alles im Griff zu haben, führt das oftmals dazu, dass die Sicherheits- oder Klarheits-Illusion völlig zerstört wird. Denn Beschäftigte merken durchaus, ob und wann ein Change in der Vergangenheit gelungen ist. Und so glauben sie weder an das Ziel noch an den Weg („hat man schon früher probiert und ist gescheitert“) und schalten ab.
Also braucht es die Bereitschaft, bisherige Change-Projekte oder Prozesse kritisch zu hinterfragen – und zwar so, dass es die Belegschaft mitbekommt – und daraus Schlüsse zu ziehen, wie denn künftig Change-Notwendigkeiten festgestellt, begründet, mit einem emotional-besetzten Ziel verbunden werden können. Wenn Change erfolgreicher werden soll, dann brauchen Manager deutlich mehr Reflexionsraum und ehrliche, erfahrene Sparringspartner und keine „Konzeptverkäufer“.
Und Sie brauchen andererseits mehr Mut und Selbstvertrauen und ein qualifiziertes, werte-getriggertes Team, um einfach losgehen zu können, ohne das Ziel genau zu kennen. Dazu gehört eine glaubwürdige Botschaft zum Sinn und Zweck des Changes, zur Rolle und Bedeutung der Beteiligten und eine Idee zur Gestaltung des Prozesses.
Diese Gestaltung des Prozesses setzt noch etwas Grundlegendes voraus: Ein Denkmodell von Organisationen, in dem davon ausgegangen wird, dass es sich bei jedem Unternehmen um ein soziales System mit seinen eigenen Gesetzmäßigkeiten handelt. Dort muss man nicht unbedingt mühevoll Aktivitäten starten, um einen Change anzustoßen oder gar durchzusetzen. Sondern man kann lernen, dem System zuzuhören und Signale zu empfangen, wo ein Change notwendig wird – weniger getriggert durch „den Markt allgemein“, die Wettbewerber oder Berater, die ein neues Konzept verkaufen wollen, sondern getriggert durch den Kunden und die Mitarbeiter.
Damit verbunden ist das Zutrauen gegenüber den Rollen- und Kompetenz-Trägern, dass sie diesen Prozess mitgehen und die ihnen übertragende Verantwortung übernehmen. Dahinter stehen ein paar Grundsätze und Bilder zu dem Verhalten von Menschen, von sozialen Systemen, zu Grundlagen von Change-Prozessen, verteilter Intelligenz und Führung, die man sich als Change-Verantwortlicher vielleicht immer mal wieder klarmanchen und mit seinen Mitarbeitern besprechen und ggf. vereinbaren sollte.
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Autor: Dr. Klaus Wagenhals, Dr. phil, Dipl.-Soziologe und Dipl.-Psychologe; Netzmanager; Change-Begleiter und Coach seit 1998
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