Coaching für Führungskräfte

Lass dich doch mal coachen….

Coaching

Coaching ist in aller Munde und inzwischen aus dem Geschäftskontext kaum wegzudenken. Der Begriff wird jedoch sehr schwammig für diverse Beratungs- und Unterstützungsangebote verwendet. Egal, welches Problem – Coaching hilft angeblich immer.
Was ist eigentlich Coaching und wie grenzt es sich von anderen Beratungsformen ab? Was zeichnet die Rolle eines Coachs aus? Wie läuft ein typischer Coaching-Prozess ab? Welche klassischen Fehler sollten vermieden werden?

Wozu Coaching einsetzen?

Coaching im Unternehmen oder im Projekt kann, wenn es sinnvoll eingesetzt wird, viele Vorteile mit sich bringen:

  • Besseres Einbringen von individuellen Stärken in die eigene Arbeit
  • Bessere Reflexion des eigenen Verhaltens
  • Vermeidung von Überforderung, Unwohlsein und Burnout
  • Individuelle Unterstützung von Mitarbeitern bei Veränderungsprozessen
  • Hilfe bei Konflikten zwischen Mitarbeitern
  • Persönliche Weiterentwicklung
  • Individuelles und effizientes Arbeiten an persönlichen Themen

Diese Veränderungen auf der individuellen Ebene wirken sich natürlich auf die Projektarbeit aus, denn für sich klare und reflektierte Projektmitglieder gehen bedachter an ihre Arbeit heran und sprechen Probleme schneller an. Außerdem ist ihre Leistungsfähigkeit und Motivation oftmals höher als vor dem Coaching.
Coaching kann sowohl im Einzelkontext als auch für ein ganzes Projektteam eingesetzt werden, je nachdem wo die Schwierigkeiten liegen.

Coaching in der Praxis

Das Wort Coaching wird häufig als Oberbegriff für verschiedene Methoden, Konzepte und Vorgehensweisen verwendet. Ursprünglich kommt der Begriff Coach aus dem Ungarischen und bedeutet „Kutsche“. Dann fand er Verwendung im Sport, wo ein Coach die umfassende Betreuung und Vorbereitung eines Sportlers auf eine spezifische Leistung übernimmt. Dieser sportliche Beiklang macht den Charme des Begriffs aus, der nicht geschützt ist und von jedem verwendet werden kann.

Was Coaching nicht ist

Die folgende Abbildung zeigt die Abgrenzung zu klassischen Beratungs- und Therapiemethoden, die dem Coaching ähnlich sind und / oder die häufig verwechselt werden:

Abbildung 1: Abgrenzung von Coaching zu anderen professionellen Beratungsmethoden

Bei der Psychotherapie geht es um die Korrektur von pathologischen Zuständen unter Anleitung des Therapeuten, der die Verantwortung für den Prozess übernimmt und so ein hierarchisches Therapeuten-Patienten-Verhältnis aufbaut. Behandelt werden Störungen der Selbststeuerungsfähigkeit beim Patienten, um einen erstrebenswerten „gesunden“ Zustand herzustellen.
In Trainings oder Schulungen werden anhand eines vorher festgelegten Lernziels Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten vermittelt und geübt. Der Trainer ist dabei Experte für die fachlichen Inhalte sowie für die Didaktik, so dass die Teilnehmer „ideale Verhaltensmuster“ erlernen. Er lenkt die Teilnehmer relativ stark, damit sie die Lernziele erreichen.
Bei der Beratung wird dem Klienten ein spezifisches Fachwissen vermittelt oder so aufbereitet, dass seine Entscheidungsfindung in einer spezifischen Situation verbessert wird. Der Berater nimmt dem Klienten Analyse- und Verdichtungsarbeiten ab oder ergänzt Spezialwissen, welches der Klient in seiner normalen Tätigkeit nicht benötigt.
Supervision ist die berufliche Beratung von Personen und Gruppen mit dem Ziel erhöhter Selbstreflexion, der Erweiterung von Kompetenzen sowie eines verbesserten beruflichen Handelns. Bei der Supervision wird die Außenperspektive auf das Handeln in sozialen Situationen eingenommen (Wie wirkt etwas?), damit das Einbringen in diesem spezifischen sozialen Kontext verbessert werden kann.
Zu ergänzen ist noch das Mentoring, welches eine nicht professionelle Beratungsform unter Kollegen darstellt. Bei der Partnerschaft zwischen einem jungen und einem erfahrenen Mitarbeiter soll der Mentor dem Mentee organisationsspezifisches Wissen vermitteln und als Ratgeber zur Seite zu stehen.
Coaching denkt anders als die Psychotherapie nicht in Krankheitsbildern und stellt einen wechselseitigen Austauschprozess auf Augenhöhe dar, dessen Ziel die Entwicklung des Klienten in seiner Berufsrolle ist. Durch das klar abgesteckte Ziel ist ein Coaching-Prozess deutlich kürzer als eine Psychotherapie.
Der Klient übernimmt im Coaching die Verantwortung für seinen Lernprozess selbst und steuert diesen mit. Anders als im Training befinden sich die Lernziele meist im persönlichen Bereich und werden vom Klienten selbst festgelegt.
Der Coach bringt oftmals kein Expertenwissen zu Fachthemen mit wie der Berater, sondern ein Verständnis für die Komplexität des Denkens und Fühlens von Menschen. Er konzentriert sich auf die persönlichen Kompetenzen und Entwicklungspotenziale seines Klienten, unabhängig von dessen fachlichen Entscheidungen. Er arbeitet verstärkt mit Fragen, die dem Klienten Raum zum Nachdenken und zur Selbstreflexion geben. Er ist kein Informationsvermittler wie der Berater.
Beim Coaching wird, anders als bei der Supervision, vermehrt die Innenperspektive des Individuums angenommen, so dass die subjektive Realitätsdefinition und Wahrnehmung im Zentrum stehen und erst an zweiter Stelle die Außenwirkung. Ziel des Coachings sind die Förderung der kontextübergreifenden Selbstkompetenz und der Selbstwirksamkeit sowie die Entfaltung der eigenen Potenziale.

Grundprinzipien des Coachings

Coaching ist keine Technik, die einfach beherrscht werden muss, sondern vielmehr eine persönliche Haltung mit einigen wichtigen Grundprinzipien:

1. Gleichrangigkeit

  • Coach und Klient treffen sich hierarchiefrei und arbeiten auf Augenhöhe miteinander.

2. Inhaltsverantwortung beim Klienten, Prozessverantwortung beim Coach

  • Der Klient gestaltet den Inhalt, für den er Experte ist. Der Coach stellt die richtigen Fragen und steuert den Prozess, d.h. die Phasen des Gesprächs.
  • Es gilt die Grundannahme: Der Klient kennt die möglichen Lösung(en) für sein Problem. Der Coach unterstützt ihn dabei, zunächst sein tatsächliches Problem für sich zu entdecken, um ihn dann bei der Lösungsfindung zu begleiten.

3. Anerkennung der Wirklichkeit des Klienten

  • Die Sicht des Klienten ist die einzig relevante für das Coaching. Ein Coach darf daher weder belehren noch streiten oder die Wahrheit des Klienten anzweifeln. Wahrnehmung ist immer subjektiv.

4. Effiziente Ziel- und Lösungsorientierung

  • Coaching ist oft harte Arbeit und eine Investition des Klienten, daher sollte es ernst genommen werden. Es unterscheidet sich deutlich von einem freundschaftlichen Gespräch oder nettem Small Talk.

5. Respekt vor dem Klienten

  • Der Klient muss sich als Mensch wertgeschätzt fühlen, damit er sich öffnet und dem Coach vertraut. Nur so kann er auch Dinge ansprechen, die ihm unangenehm sind.

6. Verschwiegenheit

  • Unbedingte Verschwiegenheit ist die Grundlage für eine vertrauensvolle Beziehung.

Eine gute Coaching-Beziehung beruht immer auf Freiwilligkeit und Vertrauen. Daher ist es ebenfalls von großer Bedeutung, dass die Chemie zwischen Coach und Klient stimmt.

Rollen im Coaching

Beim Coaching gibt es grundsätzlich zwei Beteiligte: Den Coach und den Klienten, beim Coaching von Gruppen wie z.B. Projektteams auch mehrere. Der Klient wird auch Coachee genannt.
Der Klient bringt Sach-, Fach- und Feldkompetenz sowie Kenntnisse zur eigenen Person mit. Außerdem formuliert er sein Veränderungsziel, dass er mit Hilfe des Coachs erreichen möchte. Die meisten Coaching-Ziele beziehen sich auf die Anforderungen der beruflichen Rolle oder auf Konflikte zwischen Lebensbereichen und sind klar begrenzt.
Der Coach verfügt über die Fähigkeiten für den Prozess der Beratung, d.h. für das Erarbeiten von Problemfeldern, Interventionen und Lösungen für die einmalige Situation seines Klienten. Er muss dafür kein Fachexperte sein, denn das Coaching geht davon aus, dass jeder Klient die Ressourcen mitbringt, um sich in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Die Rolle des Coachs ist die eines neutralen Impulsgebers und Fragestellers, der die Situation des Klienten von außen betrachtet.

Der Coach erfüllt nach Radatz während des Coachings die folgenden Aufgaben:

  • Das Herstellen einer vertrauensvollen Beziehung zum Klienten und das Einstellen des Prozesses auf diesen
  • Das Anleiten einer angenehmen Einstimmung auf das Coaching
  • Die fließende Gestaltung der Coaching-Phasen und der Phasen-Übergänge
  • Das Wahrnehmen und Eingehen auf die Bedürfnisse des Klienten während des Coachings
  • Den passenden Einsatz von Interventionen, Instrumenten und Abläufen im Coaching
  • Das Gestalten eines runden Abschlusses

Häufig wird diskutiert, ob besser ein unternehmensinterner oder ein externer Coach einzusetzen ist. Der interne Coach kennt bestimmte Abläufe im Unternehmen und kann so den Klienten besser verstehen und unterstützen. Allerdings fehlen ihm oft die Neutralität und der Blick über den Tellerrand, mit dem er ganz neue Ansätze und Impulse bringen kann. Diesen Vorteil hat der externe Coach, der unvoreingenommen und neutral auftreten kann. Jedoch fehlt ihm teilweise das Insiderwissen. Man sollte also je nach Situation entscheiden, wen man engagiert.
Nicht selten wird angeregt, der Projektleiter sollte als Coach auftreten. Durchaus sind einige Methoden aus dem Coaching, wie z.B. aktives Zuhören, der Einsatz von offenen Fragen oder der Perspektivenwechsel auch für das Führungshandeln hilfreich. Jedoch fehlt dem Projektleiter etwas Entscheidendes: Die Neutralität.
Eine Führungskraft hat immer eine gewisse Machtposition gegenüber dem Mitarbeiter, so dass kein offener und gleichberechtigter Austausch auf Augenhöhe über persönliche Themen stattfinden kann. Der Klient müsste immer befürchten, dass Inhalte des Coachings sich auf seine Beurteilung auswirken. Auch für die Führungskraft können Rollenkonflikte entstehen. Daher ist es empfehlenswert, bei einem echten Coaching-Bedarf einen „echten“ Coach und nicht die Führungskraft zu engagieren.

Ablauf eines Coaching-Prozesses

Ein typischer Coaching-Prozess besteht aus sechs Phasen, die meistens linear durchschritten werden.

Abbildung 2: Phasen im Coaching

Beim Einstieg geht es darum, dass sich Coach und Klient gut aufeinander einstellen und Vertrauen zueinander aufbauen. Die Rahmenbedingungen und der Ablauf des Coaching-Prozesses werden besprochen, so dass beide Parteien Sicherheit gewinnen. Statt Small sollte es um Themen gehen, die beide Seiten optimal auf das Coaching vorbereiten.
In der Phase der Situationsschilderung erzählt der Klient, aus welchem Anlass er das Coaching benötigt. Normalerweise wird er von sich aus beginnen, ohne dass der Coach unterstützen muss. Dieser sollte darauf achten, dass der Klient sich nicht zu sehr in sein Problem verstrickt, sondern sich darüber klar wird, welche Punkte er bereit ist zu akzeptieren und welche er bearbeiten möchte. Es gilt: So kurz wie möglich, so lang wie nötig.
Oftmals wissen Klienten anfangs nicht genau, was ihr Problem ist, sondern sie bemerken nur dessen Auswirkungen. Das eigentliche Problem muss also hinter dem „Präsentierproblem“ durch geschicktes Fragen hervorgelockt werden. Nur, wenn dieses rundum verstanden ist und dessen gute Seiten benannt wurden, kann in die nächste Phase übergegangen werden.
Die Zielermittlung ist der wichtigste Schritt im Coaching-Prozess, denn nach ihr richtet sich das weitere Vorgehen. Der Fokus des Coachings sollte immer auf ein positives Ziel gerichtet sein, dass der Kunde erreichen kann, anstatt auf ein Problem und seine Ursachen und Schuldigen. Der Klient sollte mit Hilfe des Coachs genau formulieren,…

  • …was er…
  • …bis wann…
  • …in welchem Ausmaß …

erreicht haben möchte.
Verbunden mit diesem Ziel ist auch eine Vereinbarung darüber, welches Ziel im Rahmen des Coachings erreicht werden und wie das Coaching erfolgen soll: Der so genannte Auftrag.
Bei der Lösungsfokussierung ist die Hauptaufgabe des Coachs, den Klienten anzuregen, vollkommen neue und vorher nicht bedachte Lösungen zu entwickeln. Dazu werden in einem ersten Schritt Kriterien entwickelt, die von jeder Lösung unbedingt erfüllt werden müssen. Der Klient stellt sich dann verschiedene Lösungen im Detail vor und überprüft, inwiefern diese die Kriterien erfüllen oder welche anderen Auswirkungen sie haben könnten. Schließlich entscheidet er sich für eine Lösung oder eine Kombination. Der Coach unterstützt diesen Prozess durch Fragen, die den Klienten anregen, möglichst viele Auswirkungen zu bedenken.
Die Maßnahmenplanung konkretisiert nun, was der Klient anders umsetzen wird als bisher und wie dieses kontrolliert wird. Dieser Schritt ist bedeutend für den Transfer der Ideen in den beruflichen Alltag des Klienten und sollte so konkret wie möglich angegangen werden. Gemeinsam überprüfen Coach und Klient noch, was gegen eine Umsetzung der geplanten Verhaltensänderung spricht und wie diesen möglichen Hemmnissen begegnet werden kann. Mit dieser Phase endet die inhaltliche Arbeit des Coachs.
Beim Abschluss tauschen sich Klient und Coach über den Prozess des Coachings aus. Der Klient kann sich nun gedanklich von seinem Anliegen lösen und langsam wieder in die Gegenwart zurückkehren. Der Coach erhält wertvolles Feedback zu seiner Vorgehensweise.

Klassische Fehler vermeiden

Im Coaching passieren sehr schnell Fehler, die eigentlich aus gutem Willen entstehen, aber den Prozess des Klienten nachhaltig hemmen können:

  • Vorschnell glauben, das Problem rundum verstanden zu haben
    • Mögliche Folge: Der Klient fühlt sich gebremst, hat keine Lust mehr weiterzuerzählen. Oder er blendet die scheinbar nicht relevanten Aspekte aus und reduziert sein Problem auf das vom Coach vorgegebene „richtige“ Verständnis.
    • Stattdessen: Offen fragen, ob das eigene Verständnis mit dem des Klienten übereinstimmt. Sich selbst zurücknehmen, den Klienten reden lassen. Nach Aspekten fragen, die man selbst noch nicht einschätzen kann. Konträre Fragen stellen.
  • Nicht genau zuhören, eigene Sprache verwenden, „übersetzen“
    • Mögliche Folge: Der Klient fühlt sich missverstanden und nicht in seiner Wahrnehmung respektiert. Sinkende Offenheit und Vertrauen zum Coach.
    • Stattdessen: Sprache des Klienten annehmen, unklare Begriffe erfragen. Konzentriert und aktiv zuhören.
  • Frage nach Ursachen, Problemfokussierung
    • Mögliche Folge: Der Klient versteift sich auf Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen, verstrickt sich immer tiefer im Problem. Die konstruktive Arbeit wird immer schwerer.
    • Stattdessen: Problem nur so lange bearbeiten, bis es verstanden wurde. Dann konstruktiv nach Zielen und Lösungen fragen.
  • Ratschläge geben
    • Mögliche Folge: Die Vorschläge passen nicht zur Realität des Klienten und sind erfolglos. Oder der Klient fühlt sich missverstanden und macht dicht.
    • Stattdessen: Den Klienten bei der eigenen Lösungsfindung durch Fragen unterstützen. Akzeptieren, dass Lösungen des Klienten für diesen passend sein müssen und nicht für den Coach.

Deutlich wird auch hier, dass es nicht um das Was, also um konkrete Techniken geht, sondern um die Grundhaltung und das Wie.

So klappt’s mit dem Coaching!

Damit Coaching im Projekt eine wahre Hilfe sein kann, sollten der Coach und sein Einsatz gut ausgewählt werden. Für das Coaching im Projekt gilt:

  • Coaching eignet sich, wenn die Probleme oder deren Ursachen vorrangig zwischenmenschlicher Natur sind oder das Verhalten von Projektmitgliedern betreffen.
  • Eine gute Auftragsklärung bildet immer den Beginn eines Coachings und ermöglicht die Entscheidung, ob das Coaching überhaupt sinnvoll ist und was es erreichen kann.
  • Der Coach sollte mit dem Auftraggeber über den Rahmen verhandeln, jedoch über die Inhalte Stillschweigen bewahren, wenn der Auftraggeber nicht der Klient ist.
  • Coaching ist dann erfolgversprechend, wenn der Klient mitarbeiten möchte und an einer Veränderung interessiert ist. Ein aufgezwungenes Coaching ist selten erfolgreich.

Der engagierte Coach sollte…

  • … über eine gute Ausbildung und Referenzen verfügen.
  • … die Klienten im Projekt wertschätzend begleiten.
  • … die Beziehungen zwischen den Projektmitgliedern interpretieren können.
  • … die Muster in der Zusammenarbeit und den Verhaltensweisen der Teammitglieder erkennen und das Verändern und Aufbrechen dieser Muster anregen und begleiten können.
  • … eine Vertrauensperson sein, die neuen Sichtweisen und Verhaltensweisen anregen darf.

 

Aus Betroffenen werden Beteiligte

Führen mit Fragen
Manchmal bleibt mein Gesprächsgegenüber erstaunlich stumm, will sich nicht einbringen, und das, obwohl ich schon seit 10 Minuten auf ihn einrede. Eigenartig!
Also, verlasse ich mal wieder das Einreden und versuche es mit Einbeziehen. Die folgenden Formulierungen helfen dabei.

 

Wichtige W-Fragen (offen):

 

Einengungen wie „dabei“, „davon“ und „dazu“ sorgen dafür, dass das Thema nicht „ausfranst“.
  • Wie beurteilen Sie die Lage?
  • Was ist für Sie von Bedeutung?
  • Worauf zielen Sie ab?
  • Welche Ideen haben Sie dazu?
  • Was schlagen Sie vor?
  • Welche Wege wollen Sie gehen?
  • Worauf legen Sie dabei Wert?
  • Was erwarten Sie davon?

Aktives Zuhören

verstärkt Ihre offene Haltung:

Auch mal Schweigen aushalten!

 

Aber nicht konfrontieren oder durchdringen; das stoppt den Gesprächsfluss!
  • Türöffner: „Wie geht es Ihnen?“
  • Lebenszeichen: Kopfnicken, „mmmh..“
  • Hinterfragen: „Hab ich Sie richtig verstanden, dass…?“
  • Interpretieren: „Und darin sehen Sie….?“

Konsequenter Abschluss:
unterstreicht Ihren gemeinsamen Erfolg
„Das heißt, dass wir mit diesen Veränderungen/Erweiterungen diesen Punkt wie folgt vereinbaren können…..?“

Stellen Sie sich vor, es geschieht ein Wunder….

Coaching-Methoden für Projekte

Projektleiter und -mitglieder stecken oft so tief im Projektgeschäft, dass sie die Lösungen für kommende Probleme nicht sehen (können). Die Zeit und Aufmerksamkeit für Zwischenmenschliches fehlt und Probleme werden ignoriert oder verschleppt.
Coaching ist eine personenorientierte Unterstützung entlang der Frage, wie die Rolle der Projektmitglieder im Projektumfeld ausgeübt wird. Ziel des Coaching ist es, die Qualität der beruflichen Arbeit zu sichern und zu verbessern.
Verschiedene Methoden des Coachings können dabei unterstützen, in verfahrenen Situationen neue Perspektiven zu ermöglichen und Lösungen zu finden, die vorher nicht möglich schienen. Ein Coach ist dabei die geeignete Person, um die Methoden anzuwenden und die entstehenden Prozesse zu steuern, da er Neutralität und Distanz zum Geschehen mitbringt.

Nutzen des Coachings im Projekt
Durch ein Coaching erhält die Projektleitung

  • …Impulse für Lösungswege in schwierigen und festgefahrenen Projektsituationen.
  • …Unterstützung bei der Entwicklung von Anregungen und Ideen für den Projektalltag.
  • …die Möglichkeit neue Verhaltensweisen oder Methoden auszuprobieren und zu reflektieren.
  • …den wirksamen Zugang zu einem Netzwerk von Projektexpertinnen und -experten für ein Projektcoaching in der Gruppe.

Auch Unternehmen, deren Mitarbeiter Coaching in Anspruch nehmen, profitieren:

  • Das Projektmanagement wird ständig reflektiert und verbessert.
  • Die gecoachten Mitarbeiter und Teams sind leistungsfähiger und kompetenter im Umgang mit Konflikten.
  • Die Leistungsfähigkeit der Projektleitung wird erhalten.
  • Die unternehmensinterne Kommunikation wird gefördert und die Projektkultur verbessert.

Typische Methoden im Coaching

Coaching kann sowohl als Einzelberatung als auch für Projektteams eingesetzt werden. Die Grundhaltung, Phasen und eingesetzten Methoden bleiben dabei gleich. Denn immer geht es darum, dass der Coach die Klienten dabei unterstützt, Lösungen und Entwicklungsmöglichkeiten für sich selbst zu finden.
Sein wichtigstes Instrument dabei sind Fragen, die den gesamten Prozess unterstützen. Je nach Situation und Phase bieten sich verschiedene Fragetypen an.

Wunder-Frage

Durch eine einfache Frage können sich für viele Probleme ungeahnte Lösungen auftun. So z.B. durch die Wunderfrage nach Steve de Shazer: „Stellen Sie sich vor, Sie kommen mit Ihrem Projekt und dem Team nicht zurecht. Dann geschieht ein Wunder: Über Nacht sind Ihre Probleme ohne Ihr Zutun gelöst. Woran merken Sie, dass das Wunder geschehen ist?“
Diese Frage eignet sich besonders, wenn eine klare Negativ-Stimmung vorherrscht und eher destruktive Kommentare fallen. Klienten können in ihrer Problemperspektive gefangen sein und erhalten durch die Wunderfrage eine Möglichkeit, fernab von jeglicher Realität positiver zu denken. Der Coach kann Aufschluss über ein Idealbild gewinnen. Typische Fragestellungen in diesem Zusammenhang sind:

  • Woran merken Sie, dass alles gut läuft?
  • Was fällt ihren Kollegen im Projektteam auf?
  • Wie fühlen Sie sich nun in Ihrer Rolle?
  • Woran merken sie die Veränderung im Projekt?

Aus den Antworten auf die Wunderfrage lassen sich konkrete Ansatzpunkte für Lösungen identifizieren. Außerdem wird durch das Einfühlen in das gewünschte Ziel eine Motivation erzeugt, dieses erreichen zu wollen.

Futur-II-Frage

Bei der Futur-II-Frage soll sich der Klient vorstellen, der Idealzustand sei bereits erreicht. Der Coach fragt, auf welchem Wege und mit welchen Mitteln dieser Zustand erreicht wurde, geht also rückwärts vor. Die Frage hierzu lautet:

  • Stellen Sie sich vor, Sie haben ihr Ziel erreicht. Wie sind sie dorthin gelangt?
  • Welche Mittel haben Sie eingesetzt?
  • Wie sind Sie mit den anderen Projektmitgliedern umgegangen?

Die Antworten geben wiederum Hinweise auf mögliche Lösungsansätze. Besonders in Projekten eignet sich diese Frage, um benötigte Prozesse und Abläufe von vornherein fest mit einzuplanen und das Projektteam gut auf ihr gemeinsames Ziel einzuschwören.
Das Gedankenexperiment fällt erfahrungsgemäß zunächst schwer. Davon sollte sich der Coach nicht entmutigen lassen, sondern hartnäckig und freundlich weiter fragen. Pausen können entstehen, wenn der Klient sich mit diesem für ihn neuen Ansatz auseinandersetzt.

Paradoxe Intervention

Die paradoxe Intervention eignet sich, um festgefahrene Situationen zu lösen. Hierbei fragt der Coach nach dem Gegenteil des positiven Ziels, also z.B.:

  • Was müssten Sie tun, damit das Projekt vollends den Bach runter geht und das Projektteam durchgehend unzufrieden ist?
  • Was könnten Sie tun, damit die Anderen Sie noch gemeiner behandeln?
  • Wie könnten Sie erreichen, dass die Situation noch schlimmer wird?

Das geschilderte Verhalten ist oft die Extremform von bereits stattfindenden Prozessen in Projekten. Durch das Erzählen wird dem Klienten oft schon klar, was er mit seinem Verhalten bewirkt. Falls nicht, kann der Coach anregen, dass der Klient dieses paradoxe Verhalten einmal praktisch ausprobiert – spätestens dann wird der Widerspruch bewusst.
Im nächsten Schritt werden die Hintergründe des Verhaltens ermittelt, welches schon jetzt negative Auswirkungen hat. Meistens stecken nicht erfüllte Bedürfnisse dahinter, für die im Coaching alternative Wege gefunden werden können. Ohne die paradoxe Intervention kann es deutlich schwieriger sein, an diese dahinterliegenden Motive zu kommen.
Diese Methode ist nicht ganz einfach anzuwenden, weswegen sich der Einsatz eines ausgebildeten Coachs durchaus empfiehlt, um und nicht im negativen Denken zu versinken.

Systemische Fragen

Das systemische Coaching geht davon aus, dass es hilfreicher ist, seinen Fokus auf die Zukunft und die gewünschten Ziele zu setzen als unnötig in der Vergangenheit zu verweilen. Systemische Fragen haben die folgenden Merkmale:

  • Sie sind offene Fragen, denn geschlossene Fragen begrenzen die Antwortmöglichkeiten.
    • Geschlossene Fragen: Haben Sie alles verstanden? Wollen Sie noch etwas ergänzen?
    • Offene Fragen: Was sagen Sie zu den Unterlagen, die Sie gestern erhalten haben? Welche Punkte erschienen Ihnen stimmig, wo sehen Sie noch Verbesserungsbedarf? Welche Ideen haben Sie dazu?
  • Sie bringen den Klienten zum Denken – anstatt die Neugierde des Coachs zu stillen.
    • Informationsfragen für den Coach: Woran arbeiten Sie gerade? Welche Funktion haben Sie im Projektteam?
    • Denkfragen für den Klienten: Was an Ihrer Arbeit im Projektteam macht Ihnen so viel Freude, dass Sie es auch in 20 Jahren noch gern tun würden? Welche Stärken an Ihren Projektmitgliedern schätzen Sie besonders?
  • Sie fokussieren auf das Innen und nicht auf das Außen.
    • Fokus auf Außen (Benennung / Beurteilung): Welche Funktion hat dieser Mitarbeiter? Wie würden Sie seine Leistung beurteilen?
    • Fokus auf Innen (Was steckt dahinter?): Was macht für Sie einen guten Projektleiter aus? Wie muss sich jemand verhalten, um von Ihnen als leistungsstark bezeichnet zu werden?
  • Sie sind niemals Suggestivfragen.
    • Suggestivfragen: Sie haben also auch keine Ahnung, wie Sie in diese Situation gekommen sind? Könnte es nicht sein, dass Ihr Chef nicht besonders geeignet für seine Rolle ist? Denken Sie nicht auch, dass Sie wirklich ziemliches Pech hatten?
  • Sie lassen die Antwort offen – anstatt dem Coach Recht zu geben.
    • Einschränkende Fragen: Bevorzugen Sie eine autoritäre oder eine kooperative Führungskraft?
    • Öffnende Fragen: Wie wäre für Sie die perfekte Führungskraft?
  • Sie sind häufig Gegenfragen.
    • Frage des Klienten: Wie soll ich es denn schaffen, dass mein Projektteam mehr hinter mir steht?
    • Gegenfrage des Coachs: Was würde denn Ihr Projektteam auf diese Frage antworten?

Weitere typische systemische Fragestellungen zeigt die folgende Abbildung:

Anstelle analysierend-statischer Fragen über die Vergangenheit… …zukunfts-, verhaltens- und zielorientierte Fragen
Welche Ursachen hat das Problem? Was müsste zukünftig vom wem wann anders gemacht werden, damit für Sie ein optimales Ergebnis herauskommt?
Haben Sie sich auch richtig bemüht? Was müssen Sie selbst tun oder unterlassen?
Wer oder was ist letztendlich Schuld daran? Welche Ziele wollen Sie mit dem geänderten Verhalten erreichen?
Was ist das Schlimmste daran? Was soll in Zukunft anders sein?
Was ist in der Vergangenheit schief gelaufen? An welchem Verhalten von Ihnen würden Sie selbst und jemand anderes bemerken, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?
Warum war das so? Wer würde sich freuen, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen würden?

Abbildung 3: Systemische Fragen im Coaching nach Sonja Radatz

Systemische Fragen ermöglichen dem Klienten, sein inneres und äußeres Umfeld in die Problemanalyse und auch in die Lösungsfindung einzubeziehen. Die systemische Grundhaltung kann im normalen Projektalltag ebenso sinnvoll sein wie im Coaching. Der Grundgedanke, nämlich die Fokussierung auf Ressourcen, Zielen und Lösungen anstelle von Problemen und Hindernissen, erleichtert die Projektarbeit deutlich.

Fazit

Einige Methoden des Coachings eignen sich für den Einsatz in der normalen Projektarbeit, z.B. in Gesprächen oder Teamsitzungen. Hintergrund bildet jedoch immer eine wertschätzende und konstruktive Grundhaltung, ohne die selbst die beste Fragetechnik wenig Wirkung erzeugen kann.
Für alle schwierigeren zwischenmenschlichen Situationen sollte ein Coach engagiert werden, der neben den Techniken auch über die Fähigkeit verfügt, den Prozess zu steuern. Als Projektleiter verstrickt man sich leicht in Rollenkonflikten und kann so mehr Unruhe stiften als Gutes zu tun.

 

Ihre Tiba Coaching GmbH

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