Agiles Management in Innovationsprojekten: Best Practices der REHAU AG

In sich schnell verändernden Märkten bestimmen die Innovationsfähigkeit und -geschwindigkeit eines Unternehmens immer mehr dessen Wettbewerbsfähigkeit. Aber passen Schnelligkeit und Innovation wirklich gut zusammen? Worauf kommt es beim Einsatz agiler Methoden in Innovationsprojekten an? Mögliche Antworten darauf weiß » Dr. Martin Watzlawek, Head of Strategy and Innovation Automotive bei der REHAU AG & Co. Einzelheiten lesen Sie im Interview.

Wenn uns für Innovation immer weniger Zeit bleibt, geraten wir da nicht extrem unter Druck?

Dr. Martin Watzlawek: In meinen Augen stellt nicht die verfügbare Zeit ein Problem dar. Viel essentieller ist, wie wir Innovation organisieren und managen, um angesichts der notwendigen Geschwindigkeit weiterhin erfolgreich innovieren zu können. In agilen Projekten haben wir nicht per se weniger Zeit, wir setzen sie nur fokussierter ein und kommen so unter dem Strich vielleicht nicht schneller, aber doch treffsicherer ins Ziel. Im Übrigen denke ich, dass Agilität weniger für ein schnelles Ausprobieren eines Trends steht als vielmehr für eine Veränderung der Kultur und der Werte, innerhalb derer sich Mitarbeiter und Führungskräfte bewegen. Wenn die geschaffen sind, geraten wir auch nicht in Stress. Dann macht die Arbeit allen Spaß – Mitarbeitern sowie Führungskräften.

Wie kann Innovation gelingen?

Watzlawek: Innovation erfordert heute schnellere Antwortzyklen auf Marktveränderungen und höhere Komplexitätsniveaus als das noch vor zehn oder zwanzig Jahren der Fall war. Es geht nicht mehr nur darum, ein neues Produkt zu entwickeln, sondern wir benötigen dazu passende Geschäftsmodelle und Marketingkonzepte. Mit klassischen Innovationsmethoden lässt sich das so gar nicht mehr abbilden. Unsere Aufgabe im Innovationsmanagement ist es vor allem, die Arbeit der agilen Projektteams sicherzustellen und notwendige neue Kompetenzen und Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Unter diesen Voraussetzungen glaube ich allerdings sehr daran, dass Agilität schneller zum Ziel führt.

Sie sagen: Eigenverantwortung und Selbstorganisation führen zu mehr Spaß in den Projekten. Führen Sie auch zu mehr Erfolg?

Watzlawek: In einem agilen Zusammenhang konzentrieren sich die Mitarbeiter ausschließlich auf das gemeinsame Ziel ihres Projektes. Beim klassischen Projekt-Setup dagegen sind Entwicklungsingenieure, Marketingmitarbeiter oder Vertriebler oft mit mehreren Projekten gleichzeitig beschäftigt. Das sorgt für ständige Ablenkungen. Agile Projektmitarbeiter setzen keine verordneten Anweisungen um, sie sagen vielmehr von sich aus: „Das ist klasse, daran möchten wir arbeiten.“ Dabei wird nicht nach formalen Funktionen oder Abteilungen eines Unternehmens unterschieden. Viel wichtiger ist die Frage: Wie kriegen wir das jetzt umgesetzt? Das gemeinsame Erreichen des Ziels schafft die Erfolgserlebnisse und macht aufgrund der optimal organisierten Fachexpertise die Projekte erfolgreicher. Als Führungskraft macht es wiederum viel Freude, bei den Sprintreviews in müde, aber stolze Gesichter zu blicken, wenn die vereinbarten Arbeitspakete erfolgreich abgearbeitet wurden.

Wenn Innovation eine neue Kultur benötigt, bedeutet das Veränderung. Wer kann damit besser umgehen: die Mitarbeiter oder die Führungskräfte?

Watzlawek: Nach meiner Erfahrung fällt es den Mitarbeitern leichter, sich auf die neuen Vorgehensweisen und das Verlassen bisheriger Komfortzonen einzulassen. Der überwiegende Teil beurteilt nach etwa einem Vierteljahr die neue Arbeitsweise positiv. Führungskräfte tun sich hier häufig etwas schwerer. Sie sind mit ihrer angewandten Arbeitsweise erfolgreich gewesen, warum sollten sie sie also verändern? Die Basis des bisherigen Erfolgs ist plötzlich nicht mehr die Basis des zukünftigen Erfolgs. Das führt verständlicherweise zu Verunsicherung.

Wie lässt sich ein agiles Führungsverständnis Ihrer Meinung nach am besten vermitteln?

Watzlawek: In der REHAU-Gruppe beschreiten wir einen nicht unbedingt idealtypischen Weg, indem wir von unten nach oben mit erfolgreichen Projekten immer mehr Kollegen und Kolleginnen von der Sinnhaftigkeit unseres Tuns überzeugen. Am Ende stehen die Führungskräfte, die, wenn sie ihre Rolle richtig verstanden haben, den Mitarbeitern gegenüber das Vertrauen und die notwendige Unterstützung zusichern. Damit sie mit Überzeugung sagen können: „Wir vertrauen Euch. Ihr findet den Modus, organisiert euch.“ Damit berücksichtigt die agile Initiative bei REHAU die Mitarbeiter und das Management gleichermaßen.

 

Kurzbiografie

Dr. Martin Watzlawek ist als Head of Strategy & Innovation Automotive weltweit für die strategische Weiterentwicklung, die Innovationspipeline sowie die Entwicklung neuer Geschäftsfelder bei der REHAU Gruppe verantwortlich. Davor kümmerte er sich um die strategische Unternehmensentwicklung sowie das Technologiemanagement der Organisation. Vor seinem Eintritt bei REHAU arbeitete der promovierte Physiker in der chemischen Industrie sowie bei einem großen OEM der Automobilindustrie.

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