Agile Skalierung zur Implementierung von Agilität im Unternehmen

Wenn es um Skalierung im agilen Bereich geht, herrscht meist große Unsicherheit und es ist oft nicht geklärt, was mit Skalierung überhaupt gemeint ist. Daher geben wir in diesem Blogbeitrag einen Überblick, wie und wann agile Skalierung sinnvoll ist und gelingen kann.

Dabei ist wichtig zu wissen, dass wir als Tiba keine einzelne Methode bevorzugen, sondern die verschiedenen Skalierungsansätze (wie Scrum of Scrums, SAFe®, LeSS, Nexus, Kanban, Scrum@Scale etc.) eher als Inspiration ansehen, um Muster erfolgreicher Skalierung zu erkennen. Die Methoden der agilen Skalierung sehen wir als Hilfsmittel, um das agile Mindset großflächig anzuwenden. Denn selbst wenn ein einzelnes Team temporär funktioniert, kann nichtgelebtes Mindset spätestens bei der Anwendung der agilen Skalierung zu Problemen führen.

Agile Skalierung aufgrund von zu großen Projekten (vertikale Skalierung)

Agile Methoden funktionieren oft gut auf Team-Level. Da die Teams aber recht klein sein sollen (3-9 Personen) werden die Projekte, die damit umgesetzt werden können schnell zu groß und es müssen mehrere Teams an einem Projekt arbeiten.
Dazu gibt es verschiedene Skalierungs-Ansätze, im Kanban z.B. ein übergeordnetes Programm-Kanban oder im Scrum das Framework LeSS (Large Scale Scrum) oder SAFe® (Scaled Agile Framework). Diese Ansätze zeigen Möglichkeiten auf, wie mehrere agile Teams an einem Projekt arbeiten, ohne dabei den Fokus zu verlieren. Meistens nutzen diese Skalierungs-Ansätze die Vorteile der kleinen agil arbeitenden Teams und übertragen sie im großen Stil in die Organisation. Damit dies gelingt, wird zwischen übergreifenden bzw. koordinierenden Meetings mit Repräsentanten der Teams und den originären Arbeitssettings der Teams abgewechselt.
Wie bereits im agilen Kontext gilt auch hier, dass das Management nicht die Koordination zwischen den Teams übernehmen sollte. So wird die Verantwortung und Selbstorganisation weiterhin dem Team überlassen.

Agile Skalierung über verschiedene Standorte (horizontale Skalierung)

Der Wunsch vieler Kunden ist es, Agilität, nachdem man sie in einem Standort erfolgreich eingeführt hat, auf weitere Standorte „auszurollen“. Nur so leicht ist das im Bereich Agilität leider nicht. Einen Ansatz eins zu eins zu übernehmen und in eine andere Kultur mit anderen Führungskräften und anderen Herausforderungen zu übertragen, klappt meist nicht.
Man kann zwar Manager der nahestehenden Standorte einladen, um Agilität live zu erleben und sie durch das erfolgreiche Arbeiten zu inspirieren (vgl. Referenzerlebnisse), dennoch müssen sie meist ihren eigenen Weg finden.
Hilfreich bei der Einführung kann sein, wenn Mitarbeiter der neuen Standorte bereits teilweise in bestehenden agilen Teams gearbeitet haben und mit der Methodik vertraut sind. Wenn Teams und Manager bereits von den Vorteilen von agilem Arbeiten überzeugt sind, werden sie meist sehr schnell ihren eigenen Weg finden. Wenn man ihnen jedoch den „neuen Weg“, der wo anders gut funktioniert hat vorschreiben möchte, werden Widerstände das Ganze meist blockieren. Gleiches gilt für den Übertrag von einem Bereich in einen anderen oder ein Unternehmen (z.B. nach einem Merger) in ein anderes. Wie immer gilt es auch hier, das Prinzip der Freiwilligkeit zu berücksichtigen.

Agile Skalierung zur Implementierung von Agilität im Unternehmen (vertikale und horizontale Skalierung)

Unternehmen, die gute Erfahrungen mit agilen Methoden gemacht haben, möchten gerne möglichst schnell das gesamte Unternehmen „agilisieren“. Hier wird es schwierig, die erfolgreichen Vorgehensmodelle auf andere Bereiche und andere Ebenen zu übertragen. Da ein Großteil der Vorteile von agilem Arbeiten durch die dabei entstehende Kultur und das Mindset der Beteiligten entsteht, stellt ein einfacher Rollout eine große Herausforderung dar, der nur mit entsprechender Vorbereitung zu bewältigen ist.
Besonders essentiell ist hierbei, den agilen Change zuerst in den oberen Hierarchien des Unternehmens durchzuführen. Denn erst wenn die agile Arbeits- und Denkweise in den Köpfen der Top-Führungskräfte manifestiert ist und auch vorgelebt wird, können Projektteams die Themen erfolgreich angehen.
Um die Mitarbeiter und die Führungsebene auf die neue Arbeitsweise einzustellen, bieten sich vorbereitende Intensivtrainings an. Diese führen nicht nur zu Harmonisierung, Integration und Community-Building, sondern können die Implementierung der Skalierung erheblich beschleunigen. Wahrscheinlich sind zusätzliche organisatorische Änderungen notwendig; diese sollten allerdings die Folge von dem neuen Arbeiten sein, nicht der Grund.
Teilweise kann für diese Art der Skalierung auch das Skalierungs-Framework (SAFe®) oder Portfolio-Kanban verwendet werden, das auch auf verschiedenen Ebenen ansetzt und die Vision und Firmenstrategie mit integriert.

Erfolgsfaktoren von agiler Skalierung

Folgenden werden einige wichtige Erfolgsfaktoren von agiler Skalierung dargestellt:

  • Geschulte Mitarbeiter: Projektmitarbeiter systematisch zu Agile Master oder Agile Coach ausgebildet werden.
  • Verknüpfung der Ebenen: Gleichberechtigung und Harmonisierung der Ebenen sind essentiell für gelungene, ehrliche Kommunikation über verschiedene Ebenen hinweg und für die gemeinschaftliche Priorisierung der Aufgaben.
  • Sinnvolles Schneiden von User Stories bzw. der Teams: Abhängigkeiten zwischen den Teams minimieren und eine dynamische Organisation der Teams ermöglichen.
  • Team of Teams: Zusammenarbeit zwischen Teams, Abteilungen und Communities fördern und übergreifende Abstimmungen ermöglichen.
  • Meta-Takt: Übergreifende und wiederkehrende Koordinationszyklen erlauben eine konkrete & schnelle Projektplanung- und koordination.
  • Unmittelbarkeit beibehalten: Unmittelbaren Kontakt zwischen den Teams und den Kunden herstellen
  • Co-Location sicherstellen: Aufbau neuer Mitarbeiter, Aufbrechen der Silos, Neustrukturierung von Unternehmensbereichen etc. ist manchmal notwendig
  • Gute Großgruppenevents: Möglichkeit kollektiv mit- und voneinander zu lernen, Förderung von Zugehörigkeitsgefühl, Energie, Begeisterung und Vertrauen

Wichtig ist zu erkennen, dass Skalierung ein vielschichtiges Thema ist, dass nicht als „logische“ Folge unbewusst angewendet werden sollte. Vorab sollte das Ziel der Skalierung und das Vorgehen abgestimmt werden. Nicht jedes Unternehmen braucht Agilität im großen Stil, manchmal reicht die Agilisierung bestimmter Bereiche vollkommen aus, manchmal allerdings kann daraus auch eine agile Transformation werden, in welcher die Agilisierung das gesamte bisher bestehende Unternehmen in Frage bzw. auf den Kopf stellt.

Skalierungs-Readiness-Check

  • Der Initiator der Skalierungsinitiative hat die vorher laufenden agilen Experimente bzw. Pilotprojekte eng begleitet
  • Die agilen Experimente bzw. Pilotprojekte sind erfolgreich in die bestehende Organisation integriert worden, mit allen erforderlichen Schnittstellen
  • Die Vision ist klar formuliert und wurde in einem partizipativen Prozess gemeinsam für alle Ebenen entwickelt
  • Es besteht ein funktionierendes Portfoliomanagement, das Kunden- und interne Projekte abbildet und sinnvoll harmonisiert
  • Die agilen Experimente bzw. Pilotprojekt laufen nachhaltig ohne Aufbau von technischen Schulden
  • Es existieren ausreichend ausgebildete interne Agile Master und Coaches

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