Shaping the Future – Wie sieht die Projektarbeit von morgen aus? (Adventreihe Teil III)

Nicht nur die Anforderungen an Projektmitarbeiter, sondern die gesamte Projektmanagement-Herangehensweise befindet sich seit einiger Zeit im Entwicklungsmodus. Welche Aspekte gilt es zu beachten, um Projekte in Zeiten von Disruption und Agilisierung effizienter zu gestalten? Und inwieweit muss Führung in Zukunft neu gedacht und gelebt werden? Reinhard Wagner erläutert im dritten Teil seiner Adventreihe, wie Zusammenarbeit im Projektmanagement funktionieren kann und welche Rolle Prozesse und Methoden zukünftig in Projekten spielen.

Menschen und Zusammenarbeit in Projekten vor Prozessen, Methoden und Tools

Schon im „Agilen Manifest“ wird gefordert, dass Individuen und Interaktion Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen haben sollten. Leider wird mit dem Agilen Projektmanagement in vielen Unternehmen eher noch mehr Wert auf Methoden und Tools gelegt. Die Mitarbeiter kommen „vom Regen in die Traufe“. Prozesse, Methoden und Tools stellen nur ein Grundgerüst für die Zusammenarbeit dar, sie sollten nicht statisch sein und vor allem situativ an die Besonderheiten des Projektes und seiner Phasen vom Start bis zum Ende anpassbar sein.

Virtuosität statt Monokultur heißt die Devise. Standards im Unternehmen sollten auf ein Minimum beschränkt werden und Projektteams sowie Projektleiter dazu befähigt werden, die passenden Prozesse, Methoden und Tools je nach Anforderungen im Projekt zu wählen. Es ist also der Mensch, der entscheidet, was er wann und wie im Projekt anwendet. Qualifizierungsmaßnahmen werden nicht mehr daran gemessen, wie gut ein Mitarbeiter die vorgegebenen Standards wiedergeben kann, sondern wie gut jemand die passenden Ansätze auswählen, gestalten und einsetzen kann – abhängig von der konkreten Situation im Projekt. Vor allem kommt es in Projekten nun aber darauf an, die richtigen Menschen für die Projektarbeit zu gewinnen und diese richtig einzusetzen. Auf den Einzelnen fokussiert, heißt das, vor allem Menschen mit einem Gestaltungswillen zu finden, die sich in einem Projekt verwirklichen wollen und die Freude im Umgang mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität haben. Sicherlich haben das nicht alle Mitarbeiter in einem Unternehmen. Es wird einige geben, die eher in der traditionellen Welt der Unterordnung, Sicherheit und Routine arbeiten wollen. Diese werden als Projektleiter solch komplexer Projekte wahrscheinlich überfordert sein.

Neben der Auswahl des Einzelnen kommt es zukünftig auch auf die richtige Mischung im Projekt an. Sich ergänzende Kompetenzen, eine Vielfalt an Interessen und Erfahrungen helfen in einem Projekt, besser mit komplexen Situationen fertig zu werden, Unsicherheit und Ambiguität zu bewältigen sowie mit wechselnden Kompositionen des Teams, Krisen und Konflikten umzugehen (vgl. Wastian et al, 2009). Statt »Management« ist eine »Führung« nötig, die Orientierung gibt, das Team fördert und bei der Zielerreichung unterstützt, eine Führung, die eine echte Zusammenarbeit ermöglicht – über alle Grenzen hinweg –, sich nicht zu wichtig nimmt und sich voll und ganz in den Dienst des Teams stellt. Führung muss übrigens nicht immer nur von einer Person ausgehen, sondern kann von Person zu Person, je nach Situation im Projekt, wechseln.

Auch das Vorgehen in Projekten ist anders. Es wird nicht linear vorgegangen, konvergent, fokussiert auf ein Ziel hin und stringent von „A“ bis „Z“ geplant. Sondern es wechseln sich immer wieder Phasen ab. So gibt es Phasen, in denen das Vorgehen eher suchend, explorativ und divergent ist, und dann wieder Phasen, in denen konvergent, zielorientiert und fokussiert auf Ergebnisse hingearbeitet wird. Die Führung stellt in diesem Zusammenhang sicher, dass das übergeordnete Ziel bzw. die Vision nicht aus dem Auge verloren wird sowie die Erwartungen an das Projekt geklärt sind. Die Führung schafft dem Team den nötigen Freiraum, stellt Ressourcen bereit und unterstützt, wo es nötig ist. Wichtige Führungsinstrumente sind Fragen und Zuhören, Interventionen im systemischen Sinne, Feedback, Sicherstellen und Organisieren von direktem Kundenkontakt, um nur die Wichtigsten zu nennen.

Schließlich gilt es, die Zusammenarbeit im Projektmanagement zu organisieren – zeitlich begrenzt, vernetzt über alle möglichen Grenzen hinweg und in einer häufig wechselnden Zusammensetzung. Dabei gilt es das Projekt auf möglichst „breite Beine“ zu stellen, sprich eine möglichst weitgehende Partizipation der Stakeholder zu organisieren, also im wahrsten Sinne des Wortes „Betroffene zu Beteiligten zu machen“ und nicht nur die Stakeholder zu managen. Projektarbeit heißt also vermehrt, Beteiligung zu organisieren, Zusammenarbeit zu moderieren und dabei sich widerstrebende Interessen durch gute Moderation und Facilitation auszugleichen und einen Konsens zu finden.

Es geht in der Projektarbeit also vermehrt um soziale Prozesse, Kommunikation, Kooperation und eine Konfliktlösung – zusätzlich zur gemeinsamen Arbeit an fachlichen Aufgabenstellungen. Entsprechende Kompetenzen sollten in Projektteams vorhanden sein oder deren Entwicklung durch geeignete Ansätze gefördert werden. Methoden und Werkzeuge sind „Befähiger“ für die Zusammenarbeit. So helfen zum Beispiel moderne Kooperationsplattformen dabei, international verteilte Projektteams besser zusammenzubringen, oder moderne Informations- & Kommunikationswerkzeuge, den Beteiligten einen besseren Überblick zu der aktuellen Lage im Projekt zu gewähren. Entsprechende Tools sollten sorgfältig ausgewählt werden.

Zu den anderen Teilen der Serie:

Literaturhinweise

Wastian, M.; Braumandl, I.; von Rosenstiel, L. (2009): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. Heidelberg: Springer

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