Wenn ein Unternehmensbereich wächst, nehmen nicht nur die Produktgruppen und die Anzahl der Mitarbeiter zu, sondern naturgemäß auch die Zahl der Projekte. Transparente Inhalte, Termine und Kosten sind für eine standortübergreifende Steuerung und Priorisierung unerlässlich. Hans-Christian Hilse, Leiter des Project Management Office bei Knorr-Bremse in München, berichtet von den Herausforderungen und Erfahrungen bei der Einführung einer globalen Portfolio- und Projektmanagement-Software. In seinem Best Practice Vortrag auf den PM-Tagen 2019 geht er noch näher auf das Thema ein.
Herr Hilse, was hat die Knorr-Bremse zum globalen Software-Roll-Out bewogen?
Hans-Christian Hilse: Zum einen stellen Projekte unser Kerngeschäft dar. Zum anderen sind wir ein recht großer Geschäftsbereich: Weltweit zählt die Knorr-Bremse Division Rail rund 16.000 Mitarbeiter. In den vergangenen Jahren sind wir zudem durch externe Zukäufe und interne Erweiterungen stark gewachsen. Bei der Bremse zum Beispiel greifen mehr als 20 unserer Vertriebsstandorte in ihrer Projektplanung auf den Entwicklungsstandort in München zu. D.h., um hier eine sinnvolle Kapazitätsplanung vorzunehmen, benötigten wir ein verlässliches Tool zur Projekt-Priorisierung. Da die Projekte außerdem über viele Standorte hinweg abgewickelt werden, brauchen wir eine einheitliche Lösung, die dem Projektmanager die notwendige Transparenz für sein Projekt gibt. Aufgrund der Schnittstellenkompatibilität zu bereits vorhandener Software haben wir uns für SAP-PPM entschieden.
Was muss das Projektmanagement in großen, internationalen Unternehmen leisten können?
Hilse: Die Besonderheit bei einem Unternehmen unserer Größenordnung besteht in der Vielzahl der Projekte. Derzeit befinden sich ca. 2.600 Projekte in der Angebotsphase und ca. 1.800 Projekte in der Entwicklungs- bzw. Lieferphase. Hinzu kommen die Projekte in der Gewährleistung. Hier bereitete uns die angesprochene Priorisierung zunehmend Kopfzerbrechen, auf Einzel-Projektleiterbasis war das nicht mehr möglich. Dazu kommt die globale Verteiltheit der Projekte. Projekte über mehrere Standorte und Kontinente sind keine Seltenheit. Die große Herausforderung darin besteht, sich auf Beschlüsse mit globaler Gültigkeit zu einigen.
Wie verlief das Roll-Out?
Hilse: Mittlerweile haben wir die neuen Prozesse und die Software mit ersten Funktionalitäten an 22 Standorten weltweit erfolgreich eingeführt, 40 sind insgesamt geplant. Kein ganz leichtes und oft auch mit gewissen Widerständen verbundenes Vorhaben, wenn man sich vor Augen führt, dass die erworbenen Unternehmen ihre eigenen Prozesse und Methoden sowie IT-Tools mitbrachten. Umso wichtiger war es aber nach meinem Dafürhalten, alle Beteiligten von den Vorteilen einer einheitlichen, globalen Softwarelösung zu überzeugen.
Hat die Softwareeinführung weitere Veränderungen im Projektmanagement nach sich gezogen?
Hilse: Im internationalen Projektmanagement haben Sie es immer mit kulturellen Unterschieden und verschiedenen Erwartungshaltungen zu tun. Außerdem sind die Reifegrade im Projektmanagement unterschiedlich, insbesondere was die Prozesse und Methoden angeht. Für uns war es daher wichtig, nicht nur die Methoden und IT-Tools zu standardisieren, sondern auch die Projektphasen und Meilensteine so weit wie möglich einheitlich festzulegen.
Was würden Sie mit Ihren heutigen Erfahrungen anders machen?
Hilse: Die globale Implementierung der Software stellte in unserem Unternehmensbereich eine bedeutende Transformation dar. Zur Aufstockung der Kapazitäten hat Knorr-Bremse im Roll-Out einige Aufgaben an externe Berater übergeben. Einfacher vermittelbar ist ein Change Prozess aber mit eigenen Mitarbeitern, die ein gemeinsam erarbeitetes Konzept plausibel erklären. Deren Meinungen und Erfahrungen werden als valide wahrgenommen. Darüber hinaus würde ich für den Roll-Out mehr Zeit einplanen, um besser auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können oder sich, wie in unserem Fall, mehr dem Change Management mit lokal wichtigen Stakeholdern zu widmen.
Kurzbiografie
Hans-Christian Hilse studierte an der TU Braunschweig Maschinenbau, bevor er seinen beruflichen Werdegang in der Automobilindustrie begann. Drei Jahre später wechselte er als Projektmanager für internationale Schienenfahrzeugprojekte zu Knorr-Bremse in München. Dort durchlief er unterschiedliche Stationen im Management von Projekten. Vor zehn Jahren gründete er die Stabsabteilung für Projektmanagement, die er seitdem leitet, und global alle im Projektmanagement für die Division Rail relevanten Themen wie Prozesse, Methoden, IT-Tools und Karrierepfade für Projektmanager verantwortet.
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