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Ausgabe 2/2014

Quergedacht: Kostenreduktion und Know-how-Zufluss durch kreative Ressourcenplanung

Der geneigte Leser kennt die Situation: ein neues Projekt steht an. Es wird analysiert, Ziele werden definiert, Termine geplant, Budgets berechnet und Rollen verteilt. Spätestens bei der Ressourcen-Planung springt die Magie im Dreieck: Irgendwo lauert der Engpass! Entweder die Fachlichkeit ist überlastet oder die Methodologie zu wenig ausgeprägt, der Support zu weit weg oder die notwendige Kundenkompetenz im Sabbatical ...

Doch unsere Projektwelt schafft Abhilfe: die vakanten Positionen im Projektteam werden herausgearbeitet, Anforderungsprofile geschrieben, und - sofern das Budget es hergibt - durch den externen Berater Ihres Vertrauens besetzt. Befristet auf Projektbasis versteht sich!

So weit, so gut; so strukturiert, so etabliert! Geht es auch noch besser? Ja!

Geld verdient sich nicht auf der Straße

Im Folgenden wird anhand eines einfachen Beispiels aus der Praxis gezeigt, welches Potenzial in einer Ressourcenplanung steckt, wenn man Alternativen jenseits der etablierten Prozesse und Gewohnheiten erwägt, prüft und umsetzt.

Betrachten wir zwei Szenarien, die zeigen, wie sich durch kreative Ressourcenplanung und vertrauensvolle Zusammenarbeit nahezu symbiotische Effekte erzielen lassen:

Der erfolgreiche Zulieferer, nennen wir ihn "A", arbeitet aufgrund seines innovativen Portfolios in gleichzeitig drei Fahrzeug-Entwicklungsprojekten bei ein- und demselben Kunden "B".

Seine drei verantwortlichen Projektleiter verbringen jeweils einen gesamten Manntag pro Woche, um an den 750 Kilometer entfernten, aber von Kundenseite gewünschten Statusmeetings teilzunehmen. Ein Statusmeeting nimmt üblicherweise zwei Stunden in Anspruch, die Reisezeit ein Vielfaches. Zeit, die ein reisender Projektleiter hervorragend nutzen könnte, um seine unter Zeitdruck stehenden Projekte am jeweiligen Standort zu leiten und voranzutreiben.

Im vorliegenden Fall (Szenario 1, "vorher") werden, Monat für Monat 3 x 4 = 12 Manntage zuzüglich der Reisekosten in Anspruch genommen, um Meetings von kumuliert 24 Stunden durchzuführen. Bewertet man dies, liegt das Potenzial für Einsparungen auf der Hand.

Abb. 1: Veränderung der Informationsflüsse durch das Einsetzen eines Externen
(PL steht für Projektleiter)

Um dieses Potenzial zu heben, hat man unter Beteiligung der relevanten Stakeholder ein alternatives Modell ausgearbeitet - hier Szenario 2, "nachher".

Mit externen Ressourcen kostengünstiger zum Ziel

Anstatt der herumreisenden internen Projektmanager wird, gleichsam als kommunikativer Brückenkopf, ein externer Projektmanager mit ausgeprägter Methodenkompetenz installiert.

Er ist beim Kunden B vor Ort eingebettet. Sein Auftrag ist zunächst die vollständige und strukturierte Informationsübermittlung zwischen Zuliefererstandort A und Kundenstandort B. Zudem verantwortet er die erfolgreiche Abwicklung der notwendigen Meetings vor Ort. Das bietet die folgenden Vorteile:

Diese Lösung bietet folgende Vorteile:

  • Sein Budget ergibt sich aus den bewerteten Manntagen jener Projektmanager, die nicht mehr regelmäßig auf Reisen sind und sich ihren Projekten widmen können.
  • Der externe Projektmanager konzentriert sich ausschließlich auf die Meetingorganisation und Agenda. Er arbeitet stets fokussiert auf Ergebnisse, blendet Störgrößen aus.
  • Durch seine permanente Präsenz entfallen Risiken, die in den Reiseaktivitäten liegen.
  • Mögliche politische Störungen können neutralisiert werden, ein Segen der Externalität!
  • Externes Know-how wird eingebracht, sowohl auf Kunden- als auch auf Lieferantenseite; etwa durch Erstellung von Projekthandbüchern, innovativen Moderationstechniken, Prozessverbesserungen, erarbeiten von Best-Practices etc.
  • Informationen werden in einer Rolle gebündelt. Mehrfacharbeiten und Mehrfachkommunikation wird identifiziert und vereinfacht. Die Organisation erhält - oft unbemerkt - eine effizientere Organisationskultur.
  • Die konzentrierte Sicht auf die Struktur der Projektlandschaft bietet einen Grundstein für aktives Portfoliomanagement mit all seinem Charme (Transparenz, Effizienz, Risikomanagement ...).

Die Liste der möglichen Benefits ist lang. Diese liegen in den jeweiligen Ausprägungen des Projektes. Naturgemäß ist der Erfolg eines solchen Konstruktes an gewisse Voraussetzungen gebunden:

Je komplexer das Projekt, umso höher das Potenzial

Bei dem vorliegenden Praxisbeispiel können die Mittel für 12 eingesparte Manntage für externe Unterstützung verwendet werden. Der Nutzen steigt. So einfach, so gut. Und wenn es komplizierter wird? Nun — mit wachsender Komplexität von Aufgaben und Projektlandschaften, werden die Potenziale, die man durch Querdenken, innovative Ansätze und zunächst ungewöhnlich erscheinende Ideen realisieren kann, gewiss größer, aber auch komplexer zu ermitteln.

So ist auch das vorgestellte Modell eine abgespeckte Version der Realität. Typisch für den Automotive-Sektor, finden weite Teile der Projektaktivitäten — lieferanten- und kundenseitig — in China statt. So werden aus 750 Kilometern gerne mal 7500 Kilometer oder mehr.

Es lohnt sich stets, insbesondere in funktionierenden Projektlandschaften, im Dialog kreativ nach Verbesserungen zu suchen. Man wird sie finden!

Diese Gedankenspiele mögen motivieren, ausgetretene Pfade mit einem Lächeln verlassen zu dürfen.

Lesetipps weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online:
» Geschäftsprozesse und Skill-basierte Ressourcenplanung mit IT-Unterstützung
» Projektmanagement um die halbe Welt - Praxisbeispiel VW AG
» Fach-Know-how auf Abruf: das Interim-Programm-Management der Tiba - Praxisbeispiel
» Den Wettlauf mit der Zeit gewinnen - Praxisbeispiel

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Autoren

Klaus Schaaff Klaus Schaaff
Vertriebsleiter Geschäftsbereich Experts on Demand und Projektmanager, Tiba Management-
beratung GmbH

GPM/IPMA Level D zertifiziert. Zu seinen Aufgaben gehören neben der Bedarfsgenerierung und dem Projektstaffing auch die Auftrags-
begleitung sowie die Übernahme eigener Projektverantwortung.

Christof RinkChristof Rink
Berater Tiba Qualifikationsstufe "Professional Consultant" / "Project Manager", Tiba Management-
beratung GmbH

Nach Abschluss eines MBA-
Studiums und Einsätzen als Prozessberater in der Produktion stieg Christof Rink bei der Tiba ein. Einführung von Projektmanagement, Training und Moderation gehören zu den Schwerpunkten des Luft- und Raumfahrtingenieurs. Eine PMP-Zertifizierung und entsprechende Projekterfahrungen ergänzen sein Profil.

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema?

Klaus Schaaff
Vertriebsleiter und Projektmanager
Tiba Managementberatung GmbH

Elsenheimerstraße 47a
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