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Ausgabe 2/2014

Resilienz in Organisationen: Auch auf das Unerwartete vorbereitet sein

Wie erfolgreich ein Unternehmen ist, hängt unter anderem davon ab, wie schnell es sich auf neue Markt- und Wettbewerbssituationen einstellt. Dabei muss es als lebende Organisation - ebenso wie ihre Mitarbeiter - mit Rückschlägen und kritischen Wettbewerbsfaktoren umgehen. Dieser Beitrag zeigt auf, wie eine Organisation seine Widerstandsfähigkeit erhöhen und erfolgreich ein "Resilienzprogramm" verankern kann.

Lieferengpässe und die Insolvenz eines Kunden haben den Teile-Hersteller für Waschmaschinen in eine wirtschaftliche Notlage gebracht. Nun hat Inhaber Olaf B. ein interessantes Angebot erhalten: Ein potenzieller Kunden möchte den Motor für seine Waschmaschinen optimieren und bietet ihm eine strategische Partnerschaft an. Gemeinsam sollen sie den neuen Motor in wenigen Monaten international auf den Markt bringen. Das benötigte Know-how ist im Unternehmen. Doch aufgrund der wirtschaftlichen Situation ist die Motivation gleich Null.

So wie Olaf B. geht es vielen: Wirtschaftliche Schwankungen, kürzer werdende Produktlebens-
zyklen, steigende internationale Anforderungen und komplexer werdende Strukturen stellen Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Diese Faktoren wirken sich direkt auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aus - und damit auch auf den Druck, den Mitarbeiter und Projektleiter Tag für Tag spüren. Dies bleibt nicht ohne Wirkung: Immer mehr Menschen innerlich aus, sind erschöpft, werden krank - und fallen über einen längeren Zeitraum aus. Das erhöht den Druck auf die Kolleginnen und Kollegen, die mit Mehrbelastungen konfrontiert werden. Fehlende Resilienz schwächt so den Einzelnen, aber auch Teams und damit das Unternehmen selbst. Resilienz-Maßnahmen als Teil des betrieblichen Gesundheitswesens werden damit immer wichtiger.

Resilienz im Unternehmen - Erfolg im Wettbewerb

Resilienz in Unternehmen bezeichnet eine besondere Form von Widerstandskraft. Resiliente Systeme sind flexibel und robust. Sie erkennen rechtzeitig, wann interne oder externe Veränderungen eintreten, reagieren darauf und gehen gestärkt aus der Situation hervor. Mit dieser organisationalen Fähigkeit der schnellen und erfolgreichen Anpassung bewegen sie sich ständig zwischen Erhaltung, Reorganisation und Wachstumsphase. Dies äußert sich auch in der Unternehmenskultur und der Arbeitsweise. Resiliente Unternehmen ...

Resilienz lässt nicht einfach von oben verordnen - sie muss im Unternehmen verankert werden. Dies gelingt jedoch nur, wenn auch die Widerstandskraft der Mitarbeiter gestärkt wird. Ihre Flexibilität, Veränderungsfähigkeit, Lernbereitschaft und Widerstandsfähigkeit muss gefördert werden, um so die Leistungsfähigkeit zu steigern und die Work-Life-Balance zu verbessern. Je resilienter die Mitarbeiter sind, umso besser können sie auf die wachsenden Anforderungen reagieren - und so das Unternehmen insgesamt wettbewerbsfähig halten. Dazu müssen auf Organisations-Ebene eingefahrene Strukturen, wie beispielsweise zeitintensive Prozesse oder eingeschränkte Entscheidungsfreiräume überprüft und bei Bedarf geändert werden. Manager, Projektleiter und Mitarbeiter lernen zu erkennen, wo ihr persönlicher Einflussbereich auf Umwelt- und Umfeldfaktoren besteht. Sie lernen, die eigene Einstellung immer wieder aufs Neue zu überprüfen und das Verhalten zu optimieren.

Interne und externe Resilienzfaktoren

Berücksichtigt werden müssen dabei sowohl interne als auch externe Resilienzfaktoren, die von den Mitarbeitern nur sehr bedingt beeinflusst werden können. Trotzdem müssen sie sich täglich beispielsweise mit Preisentwicklungen auseinandersetzen. Aber auch Wettbewerber, Lieferschwierigkeiten eines Dienstleisters oder Wirtschaftskrisen zählen zu den externen Resilienzfaktoren. Da sich diese Faktoren möglicherweise direkt auf den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg auswirken, können sie Ängste über die eigene berufliche Sicherheit auslösen; Ängste und Sorgen, die auf Dauer krank machen und die Leistungsfähigkeit beeinträchtigen.

Anders sieht es bei den internen Resilienzfaktoren aus. Hier geht es um die Balancefelder Unternehmenskultur, Führung und Organisation. Resiliente Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeiter fähig sind, die Realität zu akzeptieren und anzupacken. Sie

» Resilienz Der noch unausgeschöpfte Wertschöpfungsfaktor im Projektmanagement (Tiba Magazin, Online-Ausgabe 2/13)

Management als Vorbild

Dabei kommt dem Management eine besondere Rolle als Vorbild zu. Olaf B. bestimmt als Inhaber wesentlich die internen Rahmenbedingungen, unter denen die Mitarbeiter - und vor allem der Projektleiter - arbeiten. Er weiß: Um bei Problemen eigenverantwortlich nach Lösungen zu suchen, braucht der Projektleiter entsprechende organisatorische Voraussetzungen, die richtigen Werkzeuge und entsprechende Zeit. Zudem muss er persönlich in der Lage sein, sich auf neue Rahmenbedingungen einzustellen. Kurz: Gefragt ist ein "Macher", kein "Abarbeiter". Und er muss resilient sein.

Auch das Team sollte über entsprechende Widerstandskraft verfügen. Deshalb ist das "Balancefeld Organisation" wichtig für die Resilienzverankerung im Unternehmen. Vor allem in Krisen-Situationen lässt sich gut erkennen, ob entsprechende Maßnahmen notwendig sind. Indikatoren für eine Stärkung der Resilienz können sein:

Maßnahmen zur Resilienz-Verankerung

Um hier den Wandel zu einer stärkeren Unternehmensresilienz zu erreichen, müssen Prozesse hinterfragt, Komplexität und Bürokratie abgebaut und Strukturen weiterentwickelt werden. Die Mitarbeiter bekommen mehr organisatorische Mitgestaltungsmöglichkeiten und übernehmen mehr Verantwortung. Um zu zeigen, dass die Führung den Mitarbeitern vertraut, ist z.B. die Einführung von Home-Office-Tagen denkbar. Dort können die Mitarbeiter dann in Ruhe an einer Idee tüfteln.

Neue Mitarbeiter werden intensiv eingearbeitet und ein 360°-Feedback eingeführt. Damit erhalten die Mitarbeiter zusätzlich zur Einschätzung von ihrem Vorgesetzen auch die Meinungen von Kolleginnen und Kollegen, Teammitglieder oder Kunden zu ihren Leistungen. Zudem wird das Thema "Diversity" im Unternehmen verankert. Mitarbeiter haben so die Chance, sich mit anderen Sichtweisen und kulturellen Hintergründen auseinanderzusetzen. Für internationale Projekte werden gezielt Mitarbeiter mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund rekrutiert und die bestehenden Mitarbeiter sensibilisiert.

Auch an der Unternehmenskultur wird aktiv gearbeitet. Um den Teamgeist zu fördern, Mitarbeiter zum gemeinsamen Erleben zu bewegen sowie eine offene Kommunikation zu fördern, stellt Olaf B. im Gemeinschaftsraum einen Kicker auf. Die spielerische Unterbrechung des Arbeitsalltags schafft Platz für Kommunikation, Gemeinsamkeit und kreative Ideen - auch über Abteilungsgrenzen hinweg. Zudem lernen sich die Kolleginnen und Kollegen am Kicker besser kennen. Dies hat einen positiven Nebeneffekt auf eine andere Neuerung: Statt wie bisher Projektteams selbst zusammenzusetzen und einen Projektleiter zu bestimmen, konzentriert sich Olaf B. nur noch auf den Projektleiter. Die Verantwortung für die Teamzusammensetzung delegiert er an den Projektleiter selbst.

Auch innerhalb der Teams wird mehr Eigenverantwortung übernommen. Zwar gelten weiterhin klare Vorgaben wie beispielsweise das Zeitfenster. Das Team hat aber nun z.B. die Freiheit, zeitweise weitere Projektmitglieder zur Unterstützung anzufordern. Oder Vorgaben in Frage zu stellen, um eine optimale Lösung zu entwickeln. Außerdem legt die Geschäftsführung Wert auf eine bessere Konfliktklärung. Dabei ist Fingerspitzengefühl und besonnenes Vorgehen gefragt. Je nach Konflikt müssen Wahrnehmungen, Einstellungen oder Verhaltensweisen geändert werden. Dazu erhalten die Führungskräfte und Projektleiter ein entsprechendes Führungskräfte-Training sowie Weiterbildungen im Bereich Mitarbeiterführung.

Höhere Wettbewerbsfähigkeit dank Resilienz

Schon bald zeichnen sich erste Erfolge ab, von denen das gesamte Unternehmen profitiert. So nehmen die Projektleiter Stressentstehung bei sich selbst und den Teammitgliedern viel schneller wahr. Sie erkennen Stressfaktoren und schützen sich durch Strategien zur Stressbewältigung und Burnout-Prävention. Dysfunktionale Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen werden besser wahrgenommen. Ihr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen ist gestiegen, sodass sie gelassener auf Stresssituationen reagieren können. Dies gilt auch für die Mitarbeiter. Anders als früher sind sie bereit, einzelne Aspekte eines Projekts bzw. einer Lösung immer wieder auf den Prüfstand zu stellen und neu zu denken, ohne das Projekt selbst komplett in Frage zu stellen. Sie schauen verstärkt "über den Tellerrand" hinaus und holen sich innerhalb und außerhalb des Unternehmens Unterstützung zur Klärung offener Fragen. Dies hilft ihnen auch dabei, in belastenden Situationen lösungsorientiert zu reagieren.

Weniger Hierarchien, reduzierte Komplexität und mehr Eigenverantwortung führen auch bei den Projektleitern zu mehr lösungsorientiertem Verhalten - und dazu, dass mehr Projekt in kürzerer Zeit und unter Einhaltung der Budgets erfolgreich abgeschlossen werden können.

Cornelia Wüst — Zur Person

Cornelia Wüst verbindet aus über 25 Jahren Beratung und Coaching für internationale Kunden praktische Wirtschafts- und Kommunikationskompetenz mit den Kompetenzen aus der Humanistischen Psychologie und Psychosomatik. Als Diplom Betriebswirtin verfügt sie über zahlreiche Weiterbildungen und überzeugt vor allem durch die breite und langjährige Aus- und Weiterbildung als auch praktische Felderfahrung als Unternehmerin, Führungskraft, Managerin, Beraterin, gefragte Kommunikationsstrategin sowie Coach und Workshop-Leiterin in der Führungskräfte- und Teamentwicklung

Lesetipps weitere Fachbeiträge und Praxisbeispiele im Tiba Magazin online:
» Verankerung einer gestärkten Projektkultur bei HDI-Gerling Sach - Praxisbeispiel
» Resilienz - der noch unausgeschöpfte Wertschöpfungsfaktor im Projektmanagement
» Coachingkompetenzen für Projektleiter Trendreihe

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Autorin

Cornelia Wüst Cornelia Wüst
Diplom-Betriebswirtin, Expertin für Führungs-
kräfteentwicklung, Reputation Management, zertifizierter Persönlichkeitscoach und -Trainerin, Geschäftsleitung Tiba Coaching GmbH
» zur Person

Auf den Punkt gebracht:

  • Resiliente Unternehmen sind flexibel und robust. Sie erkennen rechtzeitig, wann interne oder externe Veränderungen eintreten, reagieren darauf und gehen gestärkt aus der Situation hervor.
  • Mit dieser organisationalen Fähigkeit der schnellen und erfolgreichen Anpassung bewegen sie sich ständig zwischen Erhaltung, Reorganisation und Wachstumsphase.
  • Um Resilienz im Unternehmen zu verankern muss die Widerstandskraft der Mitarbeiter gestärkt werden.
  • Je resilienter die Mitarbeiter sind, umso besser können sie auf die wachsenden Anforderungen reagieren - und so das Unternehmen insgesamt wettbewerbsfähig halten.

Nutzen: Was bringt Coaching?

  • Optimierung und Steigerung der persönlichen Fähigkeiten
  • Aktivierung ungenutzter Ressourcen und Stärken
  • Konstruktive Konflikt-Kompetenz
  • Erfahrung und Erlernen neuer bzw. alternativer Handlungsoptionen
  • Bessere Kommunikationskompetenz
  • Flexibler Umgang mit der täglichen Rollenvielfalt
  • Resilienz, Gelassenheit, Souveränität und Glaubwürdigkeit
  • Wichtiger Beitrag zu Corporate Reputation und Employer Branding

Haben Sie weiterführende Fragen zu diesem Thema?

Cornelia Wüst
Geschäftsleiterin
Tiba Coaching GmbH

Elsenheimerstraße 47a
80687 München

Telefon: +49 (0)89 / 89 31 61-66

E-Mail: cornelia.wüst@tiba.de

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